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Revista de Prensa: Artículos

viernes, 29 de noviembre de 2013

Liderazgo del equipo

Francisco Giménez Plano
Fundador y CEO de Augere


Como continuación del artículo introductorio a esta serie, hacíamos referencia a los cuatro niveles de liderazgo que conforman el Augere Leadership ModelTM, y del post publicado en el que profundizamos en el nivel de liderazgo individual, orientado al desarrollando un claro sentido de liderazgo de uno mismo que permite a las personas actuar desde su madurez y equilibrio personal aportando lo mejor de sí mismas para enfrentar los retos que se generan a su alrededor.

Abordamos en este artículo el segundo de los niveles, el liderazgo del equipo, enfocado en construir una cultura de líderes que se relacionan con líderes, más allá de la cultura de líderes-seguidores, estableciendo un vínculo fuerte basado en el sentido de camaradería y de propósito compartido para alcanzar resultados extraordinarios.

A modo de recordatorio, el Augere Leadership ModelTM está configurado por dos niveles más:

El nivel organizacional, entendida como el espacio relacional que se crea entre los departamentos de una compañía, que permite superar los “silos” que se generan por la falta de alineamiento, y

El nivel de construcción de comunidad, en el que generamos un sentido de comunidad que nos permite crear un vínculo sólido entre los stakeholders de la compañía, de manera que éstos no sólo quieran pertenecer a ella sino que, además, quieran permanecer en ésta en el largo plazo.

Todos somos líderes

El liderazgo es algo personal, no algo que se atribuye a quienes en su tarjeta aparece la palabra manager o director. Construir una cultura de liderazgo pasa por contagiar al conjunto de la organización el virus por el que las personas quieran desplegar sus capacidades y talentos en beneficio de la organización, asumiendo la responsabilidad y el compromiso de ponerlos de forma activa al servicio de ésta de manera estratégica.

El resultado es construir una cultura organizacional en la que todas las voces del sistema son escuchadas en tanto que existe la consideración de que todos somos líderes que se relacionan con otros líderes, trascendiendo así, de las relaciones entre líderes y seguidores que esperan las directrices, el impulso motivador y la visión de los primeros.

Claros ejemplos de este enfoque de liderazgo son compañías como Gore o Morning Star en las que claramente el liderazgo está basado en el reconocimiento de los demás y en una cultura de participación y corresponsabilidad como hemos señalado.

Alineamiento del equipo

Desde nuestra experiencia, en estos últimos años trabajando con una amplia variedad de equipos, hemos podido constatar cómo el alineamiento es el factor determinante del éxito en la ejecución y, en consecuencia, se refleja en los resultados.

Uno de los significados que tiene el verbo alinear es “vincular a una tendencia ideológica, política, etc…” (Real Academia Española). Aplicado al entorno de la empresa entendemos el alineamiento como la vinculación a una idea, a un proyecto, a un grupo o a una estrategia.

El reto que nos planteamos es cómo conseguir un alto grado de vinculación en los equipos. Existen algunos factores que crean alineamiento dentro de un equipo:

  1. Un número significativo de personas del equipo actúan como auténticos líderes.
  2. Las personas que forman parte del equipo están conectadas poderosamente.
  3. Las personas se sienten conectadas emocionalmente con el proyecto a llevar a cabo.

Para ilustrar la importancia de este aspecto, basta señalar los resultados del estudio realizado por Norton y Kaplan para el diseño del Cuadro de Mando Integral sobre 200 grandes empresas, del que se desprendía que en el 90% de las compañías se consideraba que una verdadera comprensión de la estrategia orientada a la acción influiría significativamente en el éxito de las mismas; menos del 60% de los directivos creían tener una comprensión clara de la estrategia, y de éstos, sólo el 30% consideraba que se había implantado eficientemente; finalmente, menos del 5% de los empleados en- tendían la estrategia de la organización. ¿Qué resultados podemos esperar de una organización que refleje este esquema de alineamiento?

Liderazgo para el alineamiento del equipo

En Augere, definimos el liderazgo como la habilidad de expresar una visión que aporta sentido a los stakeholders de una organización y, desde el ejemplo personal, se sientan influenciados e inspirados para alcanzar determinados resultados sea cual sea su rol en la organización.

Cuantas más personas ejerzan el liderazgo y aporten valor, más aumentan las posibilidades de alcanzar el máximo potencial de la organización y utilizar todos los recursos para la ejecución efectiva.

Cuando nos referimos al liderazgo tenemos en mente a un líder auténtico y al servicio del equipo y, por ende, al sistema en su conjunto, que genera vínculos a largo plazo y construye una cultura de alto desempeño. Una persona que transmite su pasión y contagia a otros su compromiso, conecta y vincula emocionalmente a las personas con las que se relaciona, y por último, crea movimiento, impulsa el cambio cuando es necesario para ir más allá y abordar con éxito los retos que existen en el día a día en la ejecución.

Es un liderazgo que surge en cada rincón del equipo y aparece en el momento en el que la ejecución lo requiere. Aparece en el lugar en el que no estamos mirando, aparece por sorpresa y se manifiesta y se amplifica si el clima es rico, respetuoso y fértil. En el entorno empresarial actual necesitamos este liderazgo, que inspire y genere confianza en el conjunto de la organización, que haga emerger a líderes en todos los niveles de la misma y que cree un ambiente de cercanía donde fluya la creatividad y la iniciativa. Un liderazgo basado en un propósito común que alinee y sintonice emocionalmente a las personas en una misma dirección.

En este contexto, es el equipo el que establece los mecanismos para sostener una visión global, revelar y trabajar con el campo emocional, ampliar la toma de consciencia acerca del impacto que tiene cada persona y la influencia en el clima de cada uno de los miembros desde su rol. Cuando el equipo adquiere consciencia de sí mismo y de su funcionamiento, se adapta y se autorregula de forma natural.

El líder de líderes se enfoca en observar el impacto y la interacción de las personas de acuerdo a sus roles, tanto los funcionales y los informales, como los roles ocultos que pueden surgir ante acontecimientos determinados, co-crea con el equipo el ambiente que necesita para que cada persona aporte su máximo potencial y actúe como un auténtico líder y en diseñar y mantener un contenedor en el que el equipo avance alineado con respecto a los objetivos y expectativas a trabajar, a través del diseño de una alianza sólida para todos.

Construir vínculos relacionales de calidad

Más allá de convencer a los colaboradores desde la lógica del negocio, basada en el sistemático descenso en cascada de los objetivos de la compañía, las organizaciones necesitan contagiar entusiasmo y así tocar la emoción. Para ello, solo existe una vía, la de construir vínculos relacionales de calidad y con visión a largo plazo, basados en el respeto a la singularidad de cada cual, que faciliten la explosión del talento en todos los rincones de la organización y su compromiso con el negocio de la compañía.

Desde este punto de vista, esas relaciones de calidad se basan en la combinación de un doble concepto, el de integridad y el de integración: integridad, como el respeto de la diferencia y aprovechamiento de los talentos singulares de cada uno de los miembros del equipo, ya que en la diversidad, la creatividad, la innovación y la cooperación está buena parte del éxito de las organizaciones hoy en día, y no en el individualismo y la uniformidad, que muchas veces cometemos el error de llevar a las organizaciones, al rodearnos de otros como nosotros para así sentirnos más seguros. Los verdaderos líderes se sienten incómodos con el statu quo y buscan de manera constante la diversidad y la innovación; e integración, puesto que es la unión en equilibrio de los diferentes elementos y talentos singulares lo que da la fuerza, al compartir una visión, una misión y unos valores como equipo y organización.

El manejo en equilibrio de estos dos aspectos, integridad e integración, va a permitir construir una organización fuerte y una compañía sostenible para todos sus stakeholders, en tanto que los mismos criterios expresados sirven para construir las relaciones con clientes, proveedores y accionistas.

Manejar la discrepancia

El liderazgo del equipo implica disponer de herramientas para que éste cree el contexto en el que puedan desarrollarse relaciones auténticas, respetuosas y de calidad, orientadas a la consecución de los resultados esperados. Si en algún momento las cosas no van bien, surgen conflictos o discrepancias, el equipo ha de disponer de las habilidades para explorarlas de forma positiva y que puedan ser gestionadas sin perder el alineamiento. Revelando cuáles son los intereses comunes que nos acercan pero que a veces viven escondidos detrás de nuestras posiciones, normalizando lo que está ocurriendo para encontrar nuevas maneras de comunicación positiva que fomenten la vinculación y unión.

Es importante para ello tomar conciencia de los elementos que intoxican el sistema y minan las relaciones personales. La negatividad, el desprecio, la rigidez, el aislamiento, son algunas de las toxinas más habituales que nos llevan al individualismo y la desintegración de un equipo. Desde esa conciencia el equipo podrá crear un nuevo flujo comunicativo que le lleve a sostener una red de sólidos vínculos y un fuerte sentimiento de unión. Esta intensa vinculación crea un espacio libre de amenazas y respetuoso para poder expresar de forma segura los diversos y cambiantes sentimientos y emociones que surgen en el día a día del equipo en la búsqueda de sus objetivos. Por tanto, convertir las conversaciones difíciles en conversaciones valientes.

El vínculo en torno a un objetivo común

Las personas que forman parte de un equipo alineado muestran un alto grado de conexión emocional con la idea o el proyecto en el que están trabajando. Un deseo de alcanzar juntos lo que se hayan propuesto.

Las personas deseamos pertenecer a un grupo en el que se compartan valores, ilusiones y sueños. Nos vinculamos con aquello que tiene un significado para nosotros, aquello en lo que encontramos sentido. Autores como Jonas Ridderstale y Kjell A. Nordström, en su obra Karaoke Capitalism aplican el concepto de “tribu” en el contexto de la empresa para explicar este tipo de vinculaciones entorno a algo que nos une y por lo que nos sentimos comprometidos. Nosotros hablamos de comunidad.

La concepción racional del ser humano nos ha llevado a pensar que con informar de la visión, misión y valores era suficiente. La verdadera vinculación se produce a nivel emocional. Estamos cableados emocionalmente como asegura Antonio Damasio. Para vincularnos necesitamos emocionarnos, entusiasmarnos con el proyecto, nos debe transmitir energía, nos debe asombrar. Si no resuena a nivel emocional no enamora, no se crean experiencias positivas emocionales y no vincula. Nos vincula un fuerte deseo y un alto compromiso con algo que deseamos que ocurra. Algo muy acorde con nuestros valores.

Liderar dando soporte a los colaboradores

Robert Dilts nos proporciona algunas de las claves que traemos a colación del papel del líder de líderes en relación al soporte que este ha de dar a sus colaboradores. En este sentido el rol del líder constructor de comunidad se ha de enfocar a:

  • rear las condiciones más apropiadas en entornos cada vez más cambiantes y guiar a los colaboradores para que consigan sus objetivos.
  • Clarificar qué es lo que se espera de ellos y de qué manera han de realizarlo, entrenando los comportamientos más adecuados para optimizar el desempeño, a través de un feedback constante, que no sólo se enfoque a la tarea, sino también en cuidar de la relación.
  • Desarrollar actitudes y nuevas estrategias que les permitan “aprender a aprender” constantemente y potenciar habilidades y aptitudes que faciliten su adaptación a esos entornos y situaciones cambiantes.
  • Conocer al colaborador, lo que es importante para él y estimular aquellos valores que contribuyan a potenciar su éxito, tratando de eliminar presuposiciones que le limitan en su desempeño.
  • Reconocer la individualidad de cada persona, su esencia y talentos singulares y apadrinar su crecimiento personal y profesional, de tal manera que ésta descubra todo su potencial y lo ponga al servicio de una misión común como equipo u organización.

Dibujar y ayudar al colaborador a descubrir un propósito que trascienda del propio individuo y se traslade al nivel del equipo, organización y sociedad, respondiendo a las preguntas de para qué o para quién hacemos lo que hacemos y con quién más lo compartimos.El líder constructor de comunidad, además de mantenerse alineado en sí mismo y de cuidar del alineamiento del equipo y de dar soporte a los líderes que lo forman, pone foco en dos niveles más, el alineamiento e integración de la organización en torno a un propósito común y el impacto en la construcción de comunidad con los stakeholders de la compañía. En próximos artículos abordaremos cada uno de estos niveles para completar la serie que describe el Augere Leadership ModeloTM

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