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Revista de Prensa: Artículos

viernes, 20 de marzo de 2015

El Liderazgo Depende de la Perspectiva

James M. Kouzes y Barry Z. Posner
Los autores del libro premiado y éxito de ventas, The Leadership Challenge


Lo que usted ha escuchado sobre el liderazgo es solamente mitad de la historia. El liderazgo no solo se trata acerca de los líderes, también es acerca de los seguidores. El liderazgo es un proceso recíproco. Ocurre entre dos personas. No de una persona a otra. El liderazgo exitoso depende mucho más en la percepción que los seguidores tienen del líder que en las aptitudes del líder. Los seguidores, no el líder, definen cuándo alguien posee las cualidades de liderazgo. En otras palabras, el liderazgo depende de la perspectiva del seguidor.

Características de liderazgo

Durante un periodo de cinco años, investigamos las percepciones que los seguidores tienen de los líderes. Les preguntamos a más de 10.000 gerentes en toda la nación, provenientes de empresas públicas y privadas, que nos dijeran qué buscan o admiran en sus líderes. Los resultados de estas encuestas han sido sorprendentes en su regularidad. Parece que hay varias pruebas esenciales que el líder debe pasar antes de que estemos dispuestos a darle el título de líder. Según nuestra investigación, la mayoría de nosotros admiramos a los líderes que son honrados, competentes, progresistas, estimulantes y, en un final, fiables.

Honradez

En cada encuesta que llevamos a cabo, la honradez fue seleccionada más que ninguna otra característica de liderazgo. Después de todo, si debemos seguir a alguien voluntariamente, ya sea a una batalla o al salón de conferencias, primero debemos asegurarnos que la persona es digna de nuestra confianza. Preguntaremos, “¿Es esa persona honrada? ¿Con ética? ¿Con principios? ¿De gran integridad? ¿Posee carácter?” Estas no son preguntas sencillas de responder. No es fácil medir esas características subjetivas. En nuestra discusión con los encuestados, encontramos que el comportamiento del líder fue lo que dio la prueba. En otras palabras, indistintamente de lo que los líderes digan acerca de su integridad, los seguidores esperan que se les muestre.

Los seguidores consideran que los líderes son honrados si hacen lo que dicen que van a hacer. Acuerdos no cumplidos, falsas promesas, encubrimientos e inconsistencias entre la palabra y la obra son todos indicadores de un líder ostensible que no es honrado. Por otra parte, si un líder se comporta de maneras consistentes con sus valores y creencias proclamadas, entonces podemos confiarle a esa persona nuestras carreras, nuestra seguridad y, en un final, nuestras vidas. Este elemento de confianza está sustentado por otro estudio que llevamos a cabo sobre las prácticas de liderazgo. En ese estudio descubrimos que de todos los comportamientos que describen el liderazgo, el factor más importante fue las muestras de confianza de líder en los demás. Irwin Federman, capitalista de riesgo y ex presidente y director ejecutivo (CEO, por sus siglas en inglés) de Monolithic Memories, fabricante de microchips, fue quien mejor lo expresó: “La confianza es un juego de riesgo. El líder primero tiene que poner de su parte. Si los líderes quieren que se les considere confiables, deben dar pruebas de su propia confianza en los demás”.

Sam Walton, fundador y presidente de Wal-Mart Stores, Inc., provee un excelente ejemplo de confianza y “primero poner de su parte” en liderazgo. En 1983, Walton—calificado por la revista Forbes como el hombre más rico en los Estados Unidos—hizo una apuesta. Preocupado por que la compañía podría tener un año decepcionante, él le apostó a los empleados de Wal-Mart que si lograban mayores ganancias que en años anteriores, él se pondría una falda de hula y bailaría el hula por Wall Street. Los empleados apostaron. Y él también. Él cumplió su palabra e hizo lo que dijo que iba a hacer. Mostró que tenía integridad, aún cuando eso implicara bochorno público. Pero imaginen qué hubiese sucedido si Sam no hubiese cumplido su palabra. ¡Usted puede estar seguro que sus empleados no hubiesen sido los primeros en apostar para la próxima apuesta!

Aptitud

El siguiente atributo del liderazgo seleccionado con más frecuencia es la aptitud. Para captar la causa de otros, debemos creer que esa persona sabe lo que está haciendo. Debemos considerar a la persona capaz y eficiente. Si dudamos de las capacidades del líder, probablemente no nos uniremos a la cruzada. La aptitud del liderazgo no necesariamente tiene que ver con las capacidades técnicas del líder. En cambio, la aptitud que los seguidores buscan varía con el puesto del líder y la condición de la compañía. Por ejemplo, mientras más elevado sea el rango del líder, más personas exigirán ver muestras de las capacidades en la planificación estratégica y la formulación de leyes. Si una compañía necesitan desesperadamente aclarar su estrategia corporativa, un CEO ducho en mercadeo competitivo será considerado un buen líder. Pero al nivel de línea funcional, donde los subordinados esperan pautas en las áreas técnicas, esas mismas capacidades administrativas no serán suficientes.

Nosotros hemos llegado a catalogar el tipo de aptitud que los líderes necesitan como aptitud con valor añadido. Puede que la aptitud funcional sea necesaria, pero no es suficiente. El líder debe aportar algo de valor agregado al puesto. Tom Melohn, presidente de North American Tool and Die (NATD) en San Leandro, California, es un buen ejemplo. Tom, junto con un socio, compró NATD hace varios años.

Un ex ejecutivo de productos de consumo, Tom desconoce cómo hacer funcionar una perforadora o una máquina de estampado. Según él, ni siquiera puede colocar las placas en su automóvil. Sin embargo, en los nueve años desde que compró la compañía, NATD ha sobresalido en todas las medidas posibles en su industria, mientras que bajo el fundador original—un experto fabricante de herramientas—NATD solamente logró resultados promedio o por debajo del promedio.

Si Tom no aporta ni a la industria, ni a la compañía ni ninguna pericia técnica a NATD, ¿qué le ha permitido llevar a la empresa a sus resultados sorprendentes? Nuestra respuesta: Tom le añadió a la empresa lo que más necesitaba en ese momento—las aptitudes para motivar y vender. Tom les confió a los empleados capacitados el trabajo que conocían bien; y, por su parte, puso en práctica las destrezas de venta que había aprendido durante un cuarto de siglo vendiendo productos de consumo. Además, premió y reconoció a la “pandilla” de NATD por sus logros, aumentando su sentido de pertenencia financiera y emocional en la empresa.

Ser un progresista

Más de la mitad de nuestros encuestados seleccionaron progresista como el tercer rasgo de liderazgo más deseado. Esperamos que nuestros líderes posean un sentido de dirección y se preocupen por el futuro de la empresa. Algunos emplean la palabra visión, otros la palabra sueño. Incluso otros se refieren a este sentido de dirección como un llamado o agenda personal. Indistintamente de cuál sea la palabra, el mensaje es claro: Los verdaderos líderes deben saber hacia dónde se dirigen.

Otras dos encuestas que llevamos a cabo con altos ejecutivos recalcaron la importancia de la claridad de propósito y dirección. En un estudio, 284 altos ejecutivos calificaron “crear una capacidad de planificación estratégica y previsión” como la inquietud más crítica. Esos mismos ejecutivos, cuando se les pidió que seleccionaran las características más importantes en un CEO primero mencionaron “un estilo de liderazgo de honradez e integridad” seguido por una “visión y dirección a largo plazo para la empresa”.

Por progresista no queremos decir el poder mágico de un visionario profético. La realidad es mucho más centrada: Es la aptitud de establecer o seleccionar un destino deseable hacia el cual la organización se debe dirigir. La visión de un líder es la brújula que establece el rumbo de la empresa. Los seguidores piden que un líder tenga una orientación bien definida del futuro. La visión de un líder es, de esta manera, similar a un edificio nuevo o el prototipo de un ingeniero de un producto nuevo.

Piénsenlo de otra manera. Suponga que usted quiere viajar a un lugar a donde nunca ha ido—por ejemplo Nairobi, Kenya. ¿Qué haría usted durante los próximos días si supiera que va a viajar ahí en seis meses? Probablemente buscar un mapa, leer un libro acerca de la ciudad, mirar fotografías, hablar con alguien que ha estado ahí. Usted buscaría qué lugares visitar, cómo es el clima, qué tipo de ropa usar, y dónde comer, ir de compras y hospedarse. Los seguidores no le piden al líder más que un tipo de orientación similar: “¿Cómo será la empresa cando llegue a su meta en seis meses o seis años? Descríbanosla. Díganos con lujo de detalle de manera que podamos seleccionar el camino correcto y saber cuándo llegamos”.

Inspiración

Queremos que nuestros líderes sean entusiastas, energéticos y positivos sobre el futuro—un poco como las porristas. No es suficiente que un líder tenga un sueño sobre el futuro. Él o ella debe poder comunicar la visión de maneras que alienten a participar en ella. Tal como lo expresa Dave Patterson, gerente de Apple Computer, “El líder es el evangelista para el sueño”.

Algunas personas reaccionan con inquietud a la idea de que ser alentador es una cualidad esencial del liderazgo. Un CEO de una corporación grande inclusive nos dijo, “No confío en las personas que son alentadoras”—no hay duda que fue en respuesta a los cruzados que llevaron a sus seguidores a la muerte o destrucción. Otros ejecutivos son escépticos de sus aptitudes para inspirar a los demás. Es absolutamente esencial que los líderes inspiren nuestra confianza en la validez de la meta. El entusiasmo es una señal de la convicción personal del líder de seguir ese sueño. Si un líder no muestra pasión por una causa, ¿por qué deben hacerlo los demás?

Credibilidad

Tres de estos cuatro atributos—honradez, aptitud, y ser inspirador—forman parte de lo que los expertos en comunicaciones le llaman credibilidad. Encontramos, bastante inesperadamente, en nuestra investigación de las cualidades de liderazgo admiradas, que más que nada las personas quieren líderes que son creíbles. La credibilidad es la base sobre la cual se construyen las visiones de liderazgo inspiradoras. Cuando creemos que un líder es fiable, de alguna manera nos sentimos más seguros alrededor de él o ella. Este sentido de seguridad nos permite despojarnos de nuestras dudas y liberar una energía personal enorme a favor de la visión común. La credibilidad y una imagen atractiva del futuro son la esencia pura del liderazgo.

Sin embargo, la credibilidad es sumamente frágil. Toma años granjeársela y un instante perderla. La credibilidad crece minuto por minuto, día por día, a través de una demostración persistente, consistente y paciente que uno merece el respeto y la confianza de los seguidores. Se pierde con un paso en falso, un comentario irreflexivo, un acto inconsistente, un acuerdo incumplido, una mentira, un encubrimiento.

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