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Revista de Prensa: Artículos

miércoles, 9 de septiembre de 2015

Liderando milenarios

Clinton Hinote y Timothy J. Sundvall
Coroneles, USAF


Un método que funciona

Nuestra Fuerza Aérea está repleta de milenarios. La estructura de fuerza “pirámide” militar significa que siempre habrá considerablemente más jóvenes que viejos, y la generación milenaria (aproximadamente definida como aquellos que nacieron desde 1980 hasta el 2000) ha llenado nuestras filas, especialmente los rangos más numerosos de sargento tercero y capitán. Dentro de poco, los más viejos de ellos se convertirán en líderes superiores, pero habrán dejado su huella en los servicios militares mucho antes. De hecho, como grupo, hoy ejercen influencia generalizada, haciendo que algunos líderes superiores se sientan incómodos.

En un artículo reciente en el Proceedings Magazine del Instituto de la Armada de EUA, se mide el temple de los milenarios, y no es nada agradable. Los milenarios cuestionan la autoridad, y no están dispuestos a esperar su turno, muestran síntomas de pereza, utilizan la tecnología para evitar la cadena de mando y rutinariamente pasan por alto las costumbres y las cortesías. En el artículo se concluye que el “rumbo de los milenarios debe corregirse” si se han de asimilar en la cultura y tradiciones de la milicia.

Recientemente partimos de la 8a Ala de Combate en Corea, donde nos rindieron honores por haber servido como comandante y vicecomandante del ala, respectivamente. Durante un año intenso, trabajamos y vivimos con milenarios en el Wolf Pack, obteniendo experiencias y conocimientos al dirigirlos y observando de primera mano sus aptitudes. Continuamos contando con el privilegio de dirigir y trabajar con milenarios. Quizás lo más importante —y un poco alarmante— es el hecho de que ¡ambos tenemos hijos que son milenarios!

Aunque reconocemos que hay algo de verdad en las críticas estándar en contra de los milenarios, no estamos de acuerdo con su tono en general. Al igual que cualquier generación, los milenarios tienen sus puntos fuertes y débiles, pero creemos que sus puntos fuertes sobrepasan sus puntos débiles. Además, si estamos verdaderamente comprometidos con la “agilidad estratégica” en nuestra fuerza, debemos emplear el poder creativo, entusiasmo por el servicio y trabajo en equipo que ellos aportan a nuestra institución.

Cada vez que representantes de una generación nueva inundan una institución, ellos inevitablemente le dan forma según sus creencias, valores y costumbres. Nuestra labor en calidad de líderes al frente de esta ola es adaptar nuestra institución —y nuestro enfoque hacia el liderazgo— de manera que podamos beneficiarnos del cambio que de todas maneras va a ocurrir. Tenemos que navegar la ola de la energía y la creatividad —no permitir que nos ahogue. A continuación se ofrecen algunas observaciones y sugerencias sobre cómo hacerlo.

Primero, debemos reconocer el valor que nuestros milenarios representan para la fuerza. Nuestros miembros milenarios son tan competentes técnicamente que cualquier otro que pasó antes que ellos. Ellos se han convertido en verdaderos expertos en operar y darle mantenimiento a nuestros sistemas de armamento. Son los mejores en el mundo y no debemos dar esto por sentado.

Creamos regímenes de entrenamiento rigurosos para ellos, y ellos han hecho los sacrificios necesarios no solamente para sobrevivir esos programas sino también para progresar como operadores en el aire, espacio y ciberespacio. Sin ellos, no podemos defender nuestro país.

Segundo, debemos dejar de dudar del compromiso milenario del “servicio antes que uno mismo”. En una época en que la probabilidad de ser enviados a lugares peligroso aún es alta, la posibilidad de que nos maten es real y el cansancio del pueblo estadounidense por la guerra es palpable, los milenarios aún responden al llamado de servir. Solamente la guerra en Afganistán ha producido numerosos milenarios que han recibido la Medalla de Honor, el Corazón Púrpura, la Estrella de Plata y la Cruz de Aviación por Servicio Distinguido. Si tenemos alguna probabilidad de abandonar a Afganistán mejor de lo que lo encontramos, los milenarios asumirán la mayor parte de la carga. Al igual que en nuestra generación, algunos milenarios son egocéntricos y narcisistas, pero en general, encontramos que su generación está tan comprometida con el servicio al igual que muchos antes que ellos.

De hecho, los milenarios ansían servir y, en muchos casos, quieren involucrarse en el servicio fuera del trabajo. En la Base Aérea Kunsan, Corea del Sur, nuestros hombres del aire repetidamente ofrecen su tiempo en los orfelinatos locales y enseñando inglés a nuestros vecinos coreanos.

Cuando propusimos un proyecto de servicio a nivel de ala el día antes del Día de Acción de Gracias, nuestros milenarios llevaron a cabo gran parte de la organización, dirigiendo las iniciativas tales como preparar alimentos para los hambrientos, visitando ancianos y limpiando escuelas, parques y parques infantiles locales.

Tercero, tenemos que entender la opinión que tienen los milenarios sobre la autoridad, fortaleciendo lo positivo y moldeando sus opiniones solamente cuando sea necesario. Creemos que la desconfianza en general de los milenarios en las instituciones es algo bueno. ¿Por qué? Porque muchas de nuestras instituciones están profundamente deficientes a medida que intentan ajustarse a un mundo complejo y que cambia rápidamente en torno a ellas. La Fuerza Aérea no es una excepción. Debemos recordar que Galileo fue a la prisión, los críticos se burlaban abiertamente de Robert Goddard y las instituciones renuentes a ideas nuevas enjuiciaron a Billy Mitchell ante un consejo de guerra. De la misma manera, somos una fuerza susceptible al pensamiento de grupo. Podemos vacunarnos contra esta tendencia haciendo que los milenarios participen en la conversación a tiempo y a menudo. Si se les invita, ellos no titubearán en compartir sus opiniones.

A diferencia de nosotros, los milenarios crecieron en un mundo en el que la tecnología de la comunicación tornó “plano” al mundo. Durante su juventud, la persona promedio podía lograr el acceso a información anteriormente restringida por “los expertos”. Además, los adelantos en los medios sociales hicieron posible hablar directamente con prácticamente cualquiera, inclusive con personas en puestos de autoridad. Por consiguiente, muchos milenarios no dudan en involucrar directamente en los problemas a los líderes superiores, y no comprenden por qué sus líderes no pueden ofrecerles críticas constructivas rápidas y personales.

Este método puede lograr que algunos de nosotros con un sentido de autoridad más tradicional nos sintamos incómodos. Verdaderamente no queremos subestimar la cadena de mando, sin embargo en este aspecto nos favorecería que dejáramos que su generación nos moldeara de algunas maneras. Específicamente, necesitamos utilizar su deseo de interactuar con sus líderes mientras que simultáneamente nos aprovechamos de su aptitud y creatividad. En nuestro caso, nos percatamos que al incluirlos de manera oportuna en la fase de aportación de ideas al azar rindió resultados fantásticos, especialmente a medida que abordamos problemas para los cuales no había respuestas en los libros. Nuestra técnica fue sencilla y se podía repetir. Reunimos a líderes milenarios clave en toda el ala en un equipo ad hoc generador de ideas, ofrecimos las pautas y la intención, les dimos una fecha límite y les dejamos generar ideas al azar, tanto juntos como individualmente. En la mayoría de los casos, luego les permitimos organizar y llevar a cabo muchos de los conceptos que crearon. Este método produjo resultados excelentes. Sobre esto más adelante.

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