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Revista de Prensa: Artículos

jueves, 21 de junio de 2018

Cómo saber si alguien está listo para ser jefe

Anna Ranieri
MBA y doctora, 'coach' ejecutiva, consejera profesional y conferenciante


HBR: Cómo saber si alguien está preparado para ser jefe

Cuando se piensa contratar una persona para un puesto directivo, las expectativas son altas. Necesitará alguien que pueda liderar de forma eficaz, gestionar un presupuesto, actuar como enlace con los ejecutivos de la empresa y, además, que lo haga desde su primer día. Pero, ¿y si el candidato aún no tiene experiencia para ello? ¿Lo contrataría o ascendería a algún trabajador estrella de su organización a un puesto de liderazgo si nunca ha gestionado un equipo? Para ganar algo de perspectiva sobre cómo abordar este tipo de desafíos, contacté con algunos expertos en gestión empresarial para conocer sus puntos de vista sobre las aptitudes y rasgos de personalidad a buscar.

En esta situación es importante buscar conocimientos sobre la naturaleza del liderazgo. Asumir un rol de mánager requiere despojarse de algunas tareas de colaborador individual para asumir nuevas responsabilidades como líder del equipo. Si el nuevo mánager no entiende esto, podría obstaculizar el trabajo al:

  • Ejecutar tareas que deberían delegarse a los miembros del equipo
  • Volver a asumir las tareas delegadas por creer poder hacerlas mejor
  • Infracomunicarse con los miembros de su equipo, dejándolos con una falta de claridad acerca de sus responsabilidades
  • Microgestionar de manera que no permita a los miembros del equipo desarrollar sus propias capacidades

Una buena manera de evaluar si un candidato entiende el rol consiste en preguntarle de qué cree que trata la gestión de equipos, y en qué se esforzaría al gestionar su potencial equipo.

Puede resultar útil preguntar por otras experiencias como líder que pueda tener fuera del trabajo: ser capitán de un equipo deportivo, dirigir una revista literaria en el colegio, liderar un equipo de voluntarios, ser el mayor de un gran número de hermanos y hermanas, etcétera. Puede haber adquirido una perspectiva muy útil sobre la gestión eficaz en cualquiera de estos roles anteriores o actuales.

Para obtener algo de perspectiva del mundo real al convertirme en jefa por primera vez, contacté con mi amigo el doctor Jim Mitchell, un informático que dio el salto hacia los puestos de gestión desde un puesto de ingeniero y que cuando se jubiló era el vicepresidente de Oracle Laboratories. Dijo que las habilidades interpersonales, incluidas la empatía y conocerse uno mismo, fueron las características más importantes que necesitó cuando se dedicó a la gestión. Por tanto, el autoconocimiento, fuera por circunstancias vitales o experiencia profesional, era lo primero que buscaba en un mánager potencial. El candidato, por ejemplo, debe entender que su conocimiento sobre el trabajo que realice su equipo (una de las cualificaciones básicas que podrían llevarle al cargo) puede convertirse en una inoportuna microgestión de las personas que ahora trabajarían para él.

Para ganar más perspectiva sobre la gestión empresarial, hablé con mi amigo Martin Brauns, el presidente y CEO de Interwoven, Inc. jubilado, quien se mostró de acuerdo en que la inteligencia emocional era lo que buscaba el contratar para puestos de gestión. También piensa que, los responsables de contratar tienen que observar lo que denomina "el horizonte": la capacidad de una persona de mirar más allá de la tarea actual y la situación inmediata. Es importante porque le permitirá contar con el tipo de consideraciones adicionales que un mánager debe demostrar: una visión de futuro y las ramificaciones de esa visión, además de comprender cómo fomentar un pensamiento más amplio.

También resulta importante, tanto para el candidato como para el equipo, entender los elementos críticos de la gestión dentro de la compañía en particular. ¿Cuál es la cultura de la organización, qué tipos de profesionales trabajan aquí y cuáles son las limitaciones o los recursos en este tipo de trabajo? Esta clase de información se entiende mejor por un candidato interno, por supuesto; pero un candidato externo prometedor habrá investigado los elementos del puesto, o al menos sabrá hacer las preguntas acertadas durante la entrevista.

Si está considerando ascender a un miembro de su propia organización, puede pedirles al candidato o a sus compañeros, ejemplos que demuestren las características y aptitudes objetivas de un mánager descritas arriba. Plantéeles preguntas como:

  • ¿Cuándo ha necesitado aumentar la conciencia de sí mismo para asegurarse de poder llevar algo adelante?
  • ¿Cuáles cree que serán los retos de gestionar este equipo en estos momentos?
  • ¿Ha gestionado un grupo fuera del trabajo que le haya enseñado algo acerca de la gestión empresarial?
  • ¿Quiénes, entre sus compañeros, ya han reconocido su capacidad de gestionar grupos y proyectos?
  • ¿Cómo se prepararía para realizar la transición desde su puesto actual dentro del equipo a dirigirlo?
  • ¿Cómo ha desarrollado sus aptitudes interpersonales?
  • ¿Cómo equilibraría su atención a los objetivos de visión global y la ejecución diaria de ellos por parte de su equipo?

Si considera estas cuestiones y escucha, observa, cuestiona y discute el potencial de este candidato con otras personas, puede que descubra el talento y la eficacia para convertirse en un buen líder. Y de ser así, querrá que si lo contrata o asciende, sea un éxito.

Por eso necesita pensar y decidir los recursos que podrá proporcionarle, asegurarse de que el nuevo mánager prospere. Podría decirle que usted u otra persona se pondrá a su disposición como mentor, que se celebrarán reuniones de seguimiento, que recuerde que usted quiere que tenga éxito y que no pasa nada por reconocer los altibajos del proceso de convertirse en un buen mánager. Después de todo, cada mánager tuvo que lanzarse a la piscina de la gestión de equipos, y alguien tuvo que dar ese salto de fe con ellos.

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