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Dirección y Gestión de la Seguridad Global.

 

Revista de Prensa: Artículos

jueves, 28 de julio de 2005

Articulo José Luis Álvarez . Cinco Dias. 23/07/2005

José Luis Álvarez
Director del Centro de Gobierno Corporativo del Instituto de Empresa


Hace algún tiempo, una asociación académica europea de dirección de empresas otorgó su distinción máxima a un muy influyente especialista en teoría de la acción, James March. En su discurso de recepción del premio, nuestro colega nos reconfortó con varios ejemplos del impacto positivo que teorías, incluso algunas que parecen a primera vista académicas en exceso, como las suyas, habían tenido en las prácticas de organizaciones públicas o privadas, incluso aquellas con la más alta presión en resultados. Entre otros ejemplos de organizaciones que habían adoptado recomendaciones basadas en las más sofisticadas teorías académicas, leyó varios párrafos de los textos utilizados para educar a sus propios directivos en estrategia y estructura, por una organización extremadamente orientada a la acción en entornos muy competitivos y de riesgo que nos invitó a adivinar. Los fragmentos reconocían que la intensidad de la competencia en el dominio de actividad de esa organización genera enorme fricción o resistencia a la acción. Asimismo, debido a que la información normalmente disponible es incompleta, imprecisa o incluso contradictoria, el riesgo y la suerte caracterizan las relaciones entre causas y efectos dentro del sector. También lo caracterizan la fluidez o liquidez, ya que los resultados están sobredeterminados por combinaciones sometidas a cambios debido a circunstancias, problemas y soluciones. Además, el sector es intrínsecamente caótico, porque estrategias, políticas e instrucciones son, en ocasiones, mal comunicadas y malinterpretadas. Y finalmente complejo, porque el teatro competitivo está poblado por múltiples actores (unidades o personas), cada uno tomando decisiones autónomas. Como consecuencia de todas estas características, seguía la normativa de esa organización, ésta debía concebirse a sí misma no tanto como una estructura jerárquica, pero más como un equipo de baloncesto, con una serie de rutinas básicas de acción y coordinación bien aprendidas, otorgando enorme autonomía a cada uno de los miembros de la misma. Incluso más, decían esos textos, esa organización debía concebir sus unidades básicas como bandas de jazz, en las que sus integrantes, sobre una serie de ritmos o temas comunes, son libres de improvisar. Es decir, no escapar del caos y la confusión, sino basarse en ellos para actuar. ¿Qué organización era ésa? Resultó ser los marines del Ejército de los Estados Unidos, no precisamente el tipo de organización que uno espera basarse en las más avanzadas teorías de la acción. Desde luego, no una organización que se reconozca en un grupo de jazz. Curioso, pude por fin hace poco dedicar algunas tardes a leer los materiales que los candidatos a oficiales han de estudiar, y les puedo asegurar que están basados en las teorías académicas más avanzadas. Por ejemplo, las referencias bibliográficas a la teoría del caos son espléndidas. Voy a referir sólo tres ideas de las que aparecen en los manuales por lo contrarias a las expectativas, para un Ejército, que resultan. El liderazgo ha de ser más intuitivo (el napoleónico coup d'oeil) que lógico, lineal y secuencial. Ha de ser descentralizado, informal y flexible. Debe proporcionar a los subordinados el qué hacer, pero dejar libertad en cómo implementar estrategias y tácticas. Puesto que no hay estrategia que resista el primer contacto con la competencia, adaptación e improvisación han de ser las cualidades máximas de los responsables de la organización. En el diseño de tácticas la velocidad y agilidad son más importantes que la precisión y la certidumbre, por otro lado, nunca conseguibles. El objetivo es trasladar la máxima confusión al otro, generándole la máxima fricción, incertidumbre, desorden y turbulencia. La división de tareas y repartos de derechos de decisión ante un teatro de operaciones es contingente al mismo. Por ello toda estructura ha de ser transitoria, tentativa o probabilística y sin reglas cerradas. Es más, la capacidad de cambiar velozmente de estructura es una de las mejores formas de crear desconcierto en el contrario. Lo significativo, en relación a Irak, es que estos principios de organización son precisamente los propios de una acción guerrillera y no los de un Ejército convencional. Dicho de otra manera, la propia doctrina de los marines reconoce que la máxima eficacia se da en el tipo de acción que ejercen sus enemigos, entre otras, mentalidad de emboscada, sorpresa, invisibilidad, terror, velocidad, tempo, cambios rápidos de ritmo, anticipación e improvisación. Y seguramente la ventaja que proporciona a los marines su superioridad tecnológica está más que compensada por su menor conocimiento del territorio. La insurgencia está combatiendo una fuerza superior no frontalmente, pero con tácticas de guerrilla -lo que se llama una estrategia asimétrica-. Pero la reacción de los ocupantes es precisamente intentar volver a la simetría: combatir a la guerrilla con el cuerpo más capaz de actuar de manera parecida: los marines. Nadie parece creer, pues, que se pueda desarrollar una acción decisiva y a corto. Malas noticias: el drama va para largo. Por cierto, nuestro colega James March resultó ser uno de los consultores de organización de los marines. Para March, su militar (y directivo) favorito es el general Kutuzov, el gran general ruso de la obra de León Tolstoi Guerra y paz. Aquel que se dormía en las sesiones de estrategia y para quién la mejor táctica era generar caos y fricción, desgastar al contrario y esperar. Mucha táctica, paciencia y poca estrategia. Quizá también es el general favorito de la insurgencia. Yo me pregunto, ¿quién está leyendo mejor a Kutuzov en Bagdad?


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