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Artículos Profesionales

Seguridad Corporativa y Protección del Patrimonio.

Articulo José Luis Hidalgo Mateos. BELT IBERICA S.A. 05/12/2003

José Luis Hidalgo Mateos
Director de Relaciones con Clientes y Formación de Directivos de BELT IBÉRICA S.A.


La palabra “seguridad” está en boca de todos hoy en día. La oímos constantemente en las noticias, en campañas políticas e incluso en eslóganes publicitarios (Islas Canarias, las islas tranquilas). La utilizamos en nuestras conversaciones cotidianas y de una manera u otra, siempre está en nuestras mentes, ya que la seguridad forma parte de un modo de vida del que no queremos prescindir.

Diariamente pasan por nuestros ojos, gran cantidad de instrumentos que se aplican para proteger el patrimonio de las organizaciones. Instrumentos para proteger el bienestar de los ciudadanos, y en la mayoría de los casos no nos paramos a pensar que detrás de todo ello existe una gestión que debe adaptarse a los constantes cambios del entorno.

Es la “gestión de la seguridad”, el elemento más crítico del eslabón, ya que establece la capacidad de conseguir los objetivos determinados y alcanzar el éxito de las organizaciones.

Yo soy aficionado al deporte a la vez que ex deportista profesional y si algo he aprendido tras 20 años de entrenamiento y competición (10 de ellos en la élite mundial), es que las medallas se consiguen únicamente con el esfuerzo de un amplio colectivo personas involucradas.

Debe existir una gestión eficiente desde la dirección técnica que marca los objetivos, pautas organizativas, planificación y recursos económicos, pasando por el entrenador que dirige las operaciones diarias, optimiza los recursos, motiva a sus empleados y soluciona los problemas cotidianos, hasta los verdaderos ejecutores de la estrategia, que dan la cara ante el exigente público objetivo o “cliente”.

No importa en que ámbito compitamos ni en que entorno nos encontremos; para lograr alcanzar los objetivos se deben aplicar técnicas y modelos de gestión empresarial, disponer de recursos cualificados y saber adaptarse a las dificultades de un entorno en constante evolución. Todo ello sin perder de vista el “modelo de negocio” que pretendemos mantener.

Un ejemplo claro de nuestra adaptación a un entorno notablemente implicado con la gestión de la seguridad es cuando decidimos hacer un viaje en avión. Todos estamos acostumbrados a los incómodos chequeos e inspecciones; es más, los aceptamos como algo que nos aporta una cierta tranquilidad, necesaria en un ámbito en el que no somos asiduos.




La seguridad aeroportuaria ha visto modificado su modelo de gestión a raíz de los trágicos atentados del 11 de septiembre. El Gobierno de Estados Unidos puso en marcha un nuevo método de selección de los jefes de seguridad de los aeropuertos del país, para lo que creó un nuevo organismo oficial, la Transport Security Administration (TSA), en dependencia del Ministerio de Transporte. El objetivo era encontrar a profesionales capaces de velar por la seguridad integral de un aeropuerto, para prevenir crisis como la provocada por los atentados del pasado 11 de septiembre en Nueva York.



Las responsabilidades específicas incluían entre otras:
• Organizar e implementar el Plan Federal de Gestión de Crisis, que incluya la coordinación del aeropuerto y las aerolíneas, otras instituciones federales, cuerpos de seguridad de gobiernos locales y estatales y diversas entidades privadas.



• Implementar y gestionar eficientemente los sistemas de inspección y su personal implicado.
• Analizar los riesgos derivados de su entorno.



• Implementar y mantener según sus estándares, la tecnología adquirida para la seguridad aeroportuaria.
• Gestionar situaciones de crisis.
• Protección de datos y comunicaciones.



• Supervisión de la actividad en el entorno aeroportuario de las fuerzas y cuerpos de seguridad federales.
• Coordinación con los servicios de emergencia federal, estatal y local.



• Gestión de todos los recursos de la Transportation Security Administration asociados con el aeropuerto, incluyendo sus recursos humanos, fondos, medios técnicos e información.



Para lograr estos objetivos, el jefe de seguridad debería establecer según el Gobierno Americano, bajo su responsabilidad, la estructura organizativa necesaria para identificar las amenazas, gestionar los riesgos y las situaciones de crisis, involucrar a sus recursos humanos y proteger todas las instalaciones, incluidos los aviones. Esta persona debería ser capaz de comunicar los riesgos, oportunidades y costes al Director del Aeropuerto y al Responsable de la Transportation Security Administration, con el objeto de agilizar la toma de decisiones.

De este modo, los profesionales que resultasen seleccionados, se responsabilizarían de garantizar la seguridad de las personas (viajeros y trabajadores), equipajes, mercancías, redes de datos y su recuperación, sistemas de comunicación, los propios aviones y la formación del personal de seguridad del aeropuerto, así como de organizar e implementar los planes de gestión de crisis.

Para realizar este proceso de selección, la TSA contrató a la cazatalentos multinacional Korn/Ferry Internacional, que en primer lugar, procedió a la selección de los jefes de seguridad para los principales 81 aeropuertos del país. Una vez concluida ésta fase previa, seleccionaron a los 77 restantes jefes de seguridad, que junto con los anteriores, gestionarían la seguridad de los 429 aeropuertos existentes en Estados Unidos.

Para facilitar este proceso de selección, se creó una página web, www.dot-tsa.com, en la que se informaba de las responsabilidades de los jefes de seguridad y de los requisitos que debían cumplir los aspirantes, entre los que se valoraba especialmente la experiencia en prevención de crisis, sobre todo en las Fuerzas Armadas o en las agencias nacionales de seguridad. En las primeras cuarenta y ocho horas, esta página recibió más de 2.600 currículos de candidatos y el total de ellos fueron 38.000.
El proceso de decisión no fue fácil, dada la urgencia y la importancia de la situación. Korn Ferry aplicó herramientas informáticas para evaluar y puntuar a todos los candidatos en función de las respuestas a diversos cuestionarios y una vez analizados éstos, se realizaron las posteriores entrevistas telefónicas.

El criterio utilizado para distinguir aquellos seleccionados fue la habilidad de liderazgo y el enfoque en el servicio al cliente. Se buscaban candidatos con experiencia liderando grandes organizaciones y capaces de adaptarse a entornos cambiantes. Este concepto dejó fuera a numerosos candidatos que poseían amplios conocimientos técnicos de seguridad y candidatos con experiencia en fuerzas y cuerpos de seguridad, ya que estos no habían trabajado en puestos de liderazgo.

Basados en las entrevistas telefónicas, se condujeron 350 entrevistas personales, donde la empresa decidía si el candidato podía o no, ser un jefe de seguridad a seleccionar.

Este concepto de Seguridad Global que hemos analizado anteriormente y por el cual se han basado para hacer el proceso de selección, ha sido aplicado por Belt Ibérica, S.A. para proporcionar formación de postgrado a aquellos profesionales que desempeñan funciones directivas de seguridad.
Hasta la fecha, solamente existe en España una habilitación oficial para la Gestión de la Seguridad, que faculta a su titular para ejercer como Director de Seguridad por el MINISTERIO DEL INTERIOR, según el Art. 63.2b del Reglamento de Seguridad Privada.

Belt Ibérica, S.A. lleva impartiendo desde el año 1996, el Curso Superior de Dirección de Seguridad y Protección del Patrimonio, que habilita con dicha titulación. Se han realizado un total de 25 promociones y han asistido más de 1.100 alumnos.

Además de este curso, Belt Ibérica, S.A. ha organizado Cursos Superiores de Dirección aplicados a otros ámbitos como la Seguridad de la Información y la Seguridad Pública.

Analizando los distintos ámbitos que nos ocupa la Seguridad Global en el entorno actual y visto el caso de los aeropuertos americanos, Belt Ibérica, S.A. ha decidido crear el Master Ejecutivo en Dirección de Seguridad Global, que lo imparte conjuntamente con la Universidad Europea de Madrid.
El objetivo ha sido unir los correspondientes cursos superiores que a su vez abarcan los cuatro conceptos básicos para la gestión global de la seguridad en cualquier ámbito. La “seguridad corporativa” o la seguridad de las instalaciones, la “seguridad de la información”, la “seguridad pública” y la “administración y gestión de empresas aplicadas a la seguridad”.

Con todo ello, se pretende dotar a los asistentes, de los conocimientos necesarios para liderar una actividad que va tomando más y más protagonismo en el entorno actual. Proteger lo tangible y lo intangible, coordinarse con otras fuerzas de seguridad que intervienen en situaciones de emergencia y sobre todo, alcanzar una gestión eficiente de recursos, es el secreto para garantizar la protección del patrimonio.

Todas aquellas personas que han adquirido su titulación homologada como Director de Seguridad, pueden ahora completar sus conocimientos en aquellas áreas donde, en muchos casos y en muchas organizaciones, no existían funciones ni responsabilidades.

Cuantas veces nos hemos encontrado con la situación en la que preguntamos por el responsable de la seguridad de la información de una empresa y somos remitidos al jefe de informática. Éste a su vez nos conduce al jefe de seguridad ya que, en la mayoría de los casos, no dispone de presupuesto ni siquiera para actualizar los sistemas en función de las necesidades de la organización. Por otra parte, el jefe o director de seguridad, confía en que con unas cuantas contraseñas, se protegerá toda la información de la empresa, eso sí, no preguntemos si la información está clasificada y en que soportes se maneja la información sensible de la empresa.

Un año después, se pueden sacar las primeras conclusiones de los resultados obtenidos por la contratación realizada por la Transportation Security Administration.

Varios de los candidatos fueron entrevistados para analizar la evolución de la gestión durante una temporada en la que el país permanecía en un estado de alerta alto debido a la amenaza terrorista.

Uno de los elegidos para desempeñar la función de seguridad aeroportuaria, viene de la gran multinacional “Philip Morris” y según su experiencia tras haber implantado programas de seguridad global para las operaciones de 134 países, los elementos fundamentales en los primeros días de trabajo son la integración de la seguridad en el modelo de negocio y el establecimiento de prioridades.

Otros elegidos que provenían de similares organizaciones, destacaron la capacidad de impulsar proyectos a largo plazo lo que les permitió adaptarse a las necesidades de la administración americana. Personas que habían implantado sistemas de seguridad en grandes organizaciones han tenido una visión global de negocio y han sabido administrar sus recursos en función de las necesidades a corto, medio y largo plazo.

La contratación de personal cualificado que ocupe diferentes puestos dentro del departamento de seguridad fue una labor difícil debido al plazo reducido, según algunos de los seleccionados. Lo primero fue disponer de personal que conociese el entorno y pudiese facilitar las relaciones con la gran cantidad de organizaciones establecidas en el aeropuerto.
La capacitación del personal seleccionado por la Transportation Security Administration para el control e inspecciones de pasajeros y equipajes, que implicaba una gran cantidad de recursos, hacía eminente una dedicación intensa para inculcar los objetivos y mecanismos de actuación adecuados.
No nos olvidemos que con toda la preocupación sobre un nuevo ataque terrorista, el pasajero también demanda buen trato y admitía incomodidades hasta un cierto punto. Todas las personas que ahora tenían contacto directo con el cliente o lo que empresarialmente se denomina “momentos de la verdad”, venían de distintos entornos de trabajo y su formación había sido muy limitada con respecto a la atención al cliente.

Otro ejemplo de la integración de todo este nuevo personal en la actividad diaria del aeropuerto surgió cuando uno de los empleados que realizaban los controles de seguridad e inspección de pasajeros preguntó en una reunión a su superior, que deberían hacer en caso de un incendio. Dudaba en si salir corriendo como el resto de pasajeros o si quedarse en el sitio controlando la zona.

Esto rápidamente alertó al jefe de seguridad correspondiente que posteriormente informó a todos sus empleados sobre cuales eran sus funciones en diversas situaciones de emergencia. Esto se realizó mediante la impartición de diversas charlas de información e impresión de distintos folletos con los conceptos básicos de actuación para una eficaz integración con los distintos equipos de emergencia involucrados en el aeropuerto.
Cada jefe de seguridad ha aportado su experiencia específica en diferentes sectores. En términos generales han admitido todos ellos, la necesidad de intercambiar información y conocimiento para poder beneficiarse de la experiencia conjunta y poder así resolver dificultades que fueran surgiendo. Para facilitar esto, los 158 jefes de seguridad asignados, han mantenido conferencias semanales donde pueden comentar sus retos y dificultades y compartir posibles soluciones.

Uno de los aspectos que se tuvieron en cuenta fue la importancia de mantener un balance entre los diferentes usuarios del ámbito aeroportuario. Desde los pilotos hasta los pasajeros, ya que si la seguridad únicamente se enfoca en los objetivos, ésta misma puede acabar con la propia industria que protege. Es una paradoja, pero podían tener tanto éxito en su nivel de protección que nadie quisiera volar.

Para mantener la aviación comercial segura sin paralizar el sistema, se aplicaron sistemas de gestión similares a los utilizados en los cuerpos de policía para grandes ciudades como Los Ángeles, donde se manejaban cifras de 13.000 empleados en un entorno muy diverso y donde los conflictos de intereses no podían permitir que no se alcanzasen los objetivos.
El gobierno, en la mayoría de los casos, imponía unos sistemas que pudieran afectar de diferente manera a las compañías aéreas, la autoridad aeroportuaria y los propios pasajeros. Esto resultaba en un gran esfuerzo por entender las dificultades de unos y de otros, y establecer relaciones honestas con los distintos implicados para poder tomar las decisiones apropiadas.

En reglas generales, los mayores obstáculos con los que se han enfrentado todos estos profesionales de la seguridad han sido la coordinación y el cumplimiento de plazos, el conocimiento profundo de la distinta normativa aplicable, el aprendizaje de la tecnología y la gestión de presupuestos.
Con respecto al cumplimiento de plazos, se destacaron las fechas establecidas en noviembre para la implantación de los sistemas de inspección, donde se requerían muchas horas de trabajo, reuniones con personal del aeropuerto, compañías aéreas y la contratación de empresas de vigilancia.

Sin embargo en los momentos críticos del proceso, la Transportation Security Administration estuvo presente y prestó su apoyo para alcanzar una eficaz transición, aportando personal temporal que contrarrestase los picos de demanda.

La fecha límite de diciembre para inspeccionar todos los equipajes fue también crítica en todo este proceso. La logística de la distribución jugó un mal papel, ya que en algunos casos, la maquinaria no llegaba en el tiempo previsto, mientras que los técnicos cualificados para su instalación y puesta en marcha, estaban esperando en el aeropuerto con los brazos cruzados. Cuando estas aparecían, se encontraban que no cabían por las puertas así que se tenía que llamar a técnicos cualificados para recolocarlas y poder así introducir la maquinaria en el lugar determinado. Además de esto, surgieron numerosos problemas eléctricos y operativos para poder suministrar al sistema con los requisitos necesarios. Todo esto suponía un tiempo extra al planificado, que a su vez dificultaba el cumplimiento de los plazos establecidos. A pesar de todo, las fechas se cumplieron y todos los aeropuertos iniciaron la actividad de inspección de equipajes según lo planeado.

Con esto podemos ver que la seguridad, como elemento de gestión, acarrea problemas cotidianos con los que tiene que lidiar el responsable, y en función de las características de su organización, en este caso los aeropuertos, tiene que adoptar medidas, en la mayoría de los casos innovadoras, pero sobre todo apoyadas por un talante de liderazgo y de cumplimiento de objetivos.

Mirando hacia delante, muchas de las metas están todavía por conseguir, especialmente aquellas relacionadas con el desarrollo de políticas, la potenciación de la cultura de seguridad en el entorno laboral y el incremento de la formación para el correcto manejo y funcionamiento de los equipos de inspección.

Para lograr todo esto es necesaria una inyección de presupuesto. Todavía hay responsables apoye a la implantación de los planes desarrollados. Las oficinas en las que se está trabajando, son en muchos casos temporales y carentes de espacio y medios.

Con la planificación establecida, en las que hay que cumplir plazos constantemente, la mayoría de los jefes de seguridad tratan de formar a sus equipos para actuar en las operaciones del día a día. Su éxito o fracaso no vendrá definido únicamente por el hecho de proteger el aeropuerto. El reto es tomar las medidas establecidas por el gobierno e implantarlas en la industria al mismo tiempo que se consigue potenciarla.

José Luis Hidalgo Mateos
Licenciado en Económicas y Empresariales por la Universidad de Iowa (EEUU).
MBA por el Instituto de Empresa.
Master en Dirección de Seguridad Global
Deportista ADO de la Real Federación Española de Natación en la disciplina de Saltos de Trampolín.

Director de Relaciones con Clientes y Formación de Directivos
BELT IBÉRICA S.A.
jlhidalgo@belt.es


Fuentes: Security Management, edición junio 2003
US. Department of Transportation
Informe sobre el Programa "Homeland Security"(Seguridad de la Patria) del Gobierno de EEUU, por BELT IBERICA S.A.

Fuente: BELT IBERICA S.A
Fecha: 05/12/2003

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