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Dirección y Gestión de la Seguridad Global.

Articulo Simon London. Expansión. 02.10.02

Simon London


Durante siete años y medio, Rudolph W. Giuliani fue un alcalde efectivo y a menudo polémico de Nueva York. El 11 de septiembre de 2001, se convirtió en un héroe nacional. Su respuesta al peor desastre de la historia de la ciudad fue firme y competente.

El nuevo libro de Giuliani, Leadership, también brilla cuando habla de los hechos del 11 de septiembre. La narrativa abunda en detalles pero no cae en el amarillismo. No hay necesidad de eso.

Durante su primer mandato como alcalde, Giuliani consiguió reducir los índices de criminalidad y fomentó la estabilidad fiscal. El segundo se caracterizó por la división y la discordia. Fue acusado de arrogante, espíritu tacaño, inhumano y poco compasivo. Lo más sorprendente del libro es que el ex alcalde no reconoce estos fallos. La tesis es que el Giuliani del 10 de septiembre, aislado y olvidado en los sondeos de opinión, era la misma figura inspiradora que emergió el día del desastre.

Como abogado y alcalde, Giuliani siempre defendió visitar la escena del crimen en lugar de trabajar sólo con información de segunda mano. Para él, era algo natural arriesgar su propia vida en la Zona Cero. La atención a los detalles, la preparación incansable y la concentración en la métrica también fueron parte de su estilo antes de los ataques terroristas y en las semanas posteriores.

Así, su repaso a las batallas diarias en el ayuntamiento antes del 11 de septiembre –que comprenden el grueso del libro– es una historia de reuniones a primera hora de la mañana, voluntad de hierro y largas horas intentando solucionar todos los problemas. El liderazgo, al estilo Giuliani, es management en estado puro.

Fijarse objetivos y hacer lo necesario para lograrlos, de donde puede extraerse una útil lección. El liderazgo no consiste en ir corriendo de un lado para otro dando mensajes de inspiración a los trabajadores. Lo esencial es tener un dominio del día a día.

Muchos de los mejores libros de management defienden algo similar. Good to Great, un influyente estudio de Jim Collins sobre compañías establecidas que se convirtieron en estrellas, demuestra que la transición fue liderada invariablemente por un gestor promocionado desde dentro. Los conocimientos profundos y la amplia experiencia cuentan mucho.

Esto no quiere decir que las personas que vienen de fuera no lleguen a ser buenos líderes. La transformación de IBM por parte de Lou Gerstner desde 1993 hasta el año pasado demuestra que sí. Giuliani opina que “cualquiera que tenga que supervisar una gran organización debe dedicar un tiempo a estudiarla en profundidad”.

Pero, ¿puede la transformación de Giuliani –de partisano a héroe nacional– atribuirse sólo a los terribles ataques del 11-S? ¿Continuó, como sugiere el libro, actuando de la misma forma? En su último libro, Leadership on the Line, Ron Heifetz y Marty Linsky, de la Universidad de Harvard, escriben que enfrentarse al cambio en cualquier organización –una ciudad, una empresa, un departamento– significa pedir a la gente que se adapte a las nuevas funciones y realidades.

A menudo esto equivale a aceptar algún tipo de pérdida. En este contexto, la pérdida puede ser algo trivial, como la reducción de responsabilidades o estatus. En el caso del 11 de septiembre, era una pérdida irreparable de vidas.

Compensación
El trabajo del líder es reconocer la pérdida y pedir a la gente que se adapte. Giuliani pidió a los neoyorquinos que afrontaran la crisis y, con el corazón en un puño, ayudó a la gente a aceptar una pérdida que él compartía. Su discurso el 16 de septiembre, reproducido en un apéndice del libro, equilibra la inspiración con la compansión, el desafío con la pena.

Sin embargo, en 1999, Amadou Diallo, un joven inmigrante africano de 22 años, recibió diecinueve disparos de la policía en el Bronx. El alcalde respondió con estadísticas que demostraban que los disparos a civiles por parte de la policía habían disminuido desde que él había sido elegido. Ninguna protesta le hizo cambiar de táctica y su índice de aprobación cayó al treinta y dos por ciento.

Sin embargo, nada de esto disminuye los logros de Giuliani tras los ataques terroristas del año pasado. En las profundidades de una crisis real, no hay tiempo para áreas grises. Pero lo que demuestra –en contra de sus argumentos en el libro– es que el liderazgo diario consiste en algo más que fuertes principios, preparación sin descanso y organización. El verdadero trabajo comienza una vez que ha pasado la crisis.

Fuente: Expansión
Fecha: 02.10.02

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