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Lavado de cara después de una crisis


Una adecuada estrategia de comunicación puede servir para salvar a tiempo la imagen de una compañía.

La firma de auditoría KPMG o la farmacéutica Merck, fabricante del antiinflamatorio Vioxx, son algunos de los ejemplos más recientes de empresas que deben enfrentarse al reto de restaurar su reputación, tras sufrir un escándalo. En estos casos, lo mejor que pueden hacer los directores de las compañías afectadas es reconocer la existencia de problemas y poner en marcha un programa de comunicación.

“Las empresas podrían, dependiendo de la naturaleza del escándalo, adoptar un enfoque lento y constante o bien una drástica solución mágica”, opina Barbara Kahn, profesora de Márketing de Wharton. Por ejemplo, McDonald’s podría intentar cambiar lentamente su imagen, para enfrentarse a las acusaciones que relacionan la comida rápida con la creciente obesidad en Estados Unidos. “Lo ideal sería empezar a asociar McDonald’s con productos más nutritivos y, poco a poco, su imagen experimentaría un cambio irreconocible”.

Transmitir los valores
La compañía podría empezar a emitir anuncios donde destacara la calidad de la ternera de sus hamburguesas y, después, podría promocionar sus ensaladas. “Cada paso que se da amplía el significado de la marca. Como son cosas pequeñas, los consumidores están dispuestos a aceptar los cambios”, argumenta Kahn, añadiendo que el gigante de comida rápida actuó muy rápido cuando, en 1991, introdujo su sándwich McLean. “No funcionó. No era creíble. Hay que hacerlo de forma lenta para que el sistema de creencias de los consumidores no se tambalee”.

Si queremos resolver un problema corporativo sin asumir las culpas, hay que estudiar la rápida respuesta dada por Johnson & Johnson (J&J) ante los incidentes relacionados con el fármaco Tylenol. “J&J declaró que sus clientes le preocupan. Eso es lo que tienes que hacer. No debes adoptar una postura de autodefensa; debes destacar los valores fundamentales de tu empresa”, dice Kahn.

De quién es la culpa
Kahn recuerda el pánico que se desató en 1994 ante un insignificante error de cálculo en un chip Pentium, fallo que no hubiera llamado la atención de no ser porque su fabricante, Intel, tiene un gran éxito comercializando sus chips. Para evitar estos problemas, explica Kahn, algunas compañías prefieren seguir siendo desconocidas entre los medios de comunicación.
“Para diseñar una estrategia de rehabilitación de la marca, los ejecutivos deberían considerar la naturaleza y gravedad del delito. Cuando la gente piensa en un escándalo se hace dos preguntas: ¿Cuál es la naturaleza del escándalo y a quién ha perjudicado? y ¿quién es el culpable y por qué lo hizo?”, comenta Katherine Klein, profesora de Gestión de Wharton. “Si la respuesta a la primera pregunta es que muy poca gente ha resultado dañada o que el daño no ha sido severo, entonces el potencial perjuicio causado a la marca es pequeño”, sugiere Klein.

“Si tan sólo es culpa de una o unas pocas personas, el daño a la marca es limitado y puede remediarse despidiendo a la persona responsable”, sostiene Klein, citando el caso de KPMG. Ocho ex directivos de la consultora y un abogado que trabajó con la firma han sido acusados de ayudar a algunos clientes a evadir 2.500 millones de dólares (2.076 millones de euros) en impuestos. Pero, a finales de agosto, la empresa alcanzaba un acuerdo con un juez federal por el que se pagaría una multa de 456 millones de dólares a cambio de que no se iniciase un juicio penal contra ella.

El caso de Merck
“Sin embargo, si los culpables implicados en un escándalo corporativo son numerosos, existe un problema más genérico que no puede solucionarse con unos cuantos despidos estratégicos”, opina Klein. “El peor daño que se puede causar a una marca se produce cuando la gente llega a la conclusión de que muchas personas indefensas han salido, o podrían haber salido, perjudicadas y cree que tanto la empresa como sus empleados son incompetentes o inmorales”, añade.

Josh Eliashberg, profesor de Márketing de Wharton, considera que la farmacéutica Merck podría estar en esta última situación con Vioxx, el antiinflamatorio recetado contra la artritis que se ha vinculado con ataques al corazón. “Merck instruyó a sus comerciales para no revelar toda la información que tenían sobre la eficacia del Vioxx”, dice Eliashberg, sugiriendo que la empresa debería iniciar el proceso de restauración de su marca, llegando a acuerdos con las personas que tomaron el medicamento en casos pendientes de juicio.

La situación de la empresa es complicada porque debe comunicarse con dos audiencias: los médicos y los pacientes. Es más, los problemas de Merck con este antiinflamatorio podrían ir mucho más lejos y acabar dañando no sólo la imagen de la marca sino la de toda la empresa, sostiene Eliashberg. “Merck necesita reflexionar sobre los mecanismos para demostrar su responsabilidad social”.

Bernd Schmitt, director ejecutivo del Centro sobre Liderazgo de las Marcas Globales en la Universidad de Columbia, afirma que toda crisis puede transformarse en una oportunidad para la marca. “Después del escándalo, los clientes y los medios reconocerán la firma. Mientras ésta siga estando en el punto de mira, la empresa tiene la oportunidad de concentrarse en la marca”, sostiene. Pero también añade que la publicidad posterior debería borrar cualquier asociación de la marca con el escándalo. “Si la empresa gestiona mal la crisis y tiene que soportar durante tiempo titulares de prensa negativos, deberá retirarse antes de volver a la vida pública”, añade.

Cuando un escándalo afecta a una corporación, en lugar de centrarse en la venta de sus productos, debería hacer comunicados para resaltar sus valores. No obstante, si el escándalo está relacionado con una única marca, los directivos tienen que resolver el problema. Si son incapaces, deberían considerar la posibilidad de hacer desaparecer dicha marca. Pero si el escándalo afecta a una de las principales marcas, el proceso de restauración debería incluir una gestión inmediata de la crisis y un elaborado plan de redefinición de la marca.

“Para que la restauración de una marca tenga éxito, es imprescindible que haya transparencia. La primera regla es que no puedes ocultar información. Debes reconocer el problema. La gente quiere perdonar y el arrepentimiento es algo aceptado en nuestra cultura”, opina Lou Rubin, director general de Dprime Consulting, división de la firma de Márketing Omnicom.

 


Fuente: Expansión
Fecha: 03/10/05

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