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Dirección y Gestión de la Seguridad Global.

 

 Expertos

Diofanor Rodríguez Lozano

Oficial de la Policía Nacional de Bogotá en excedencia.
Certificado Profesional en Protección (CPP), por ASIS Internacional
Especialización en Seguridad Física y de Informática por la Escuela de Comunicaciones Militares de Bogotá

Gerente de Seguridad de Agroindustria UVE, S.A. (Colombia)

La seguridad con enfoque estratégico en las organizaciones


Cuando pensamos en como administrar la seguridad en las organizaciones, casi siempre tratamos de vender la idea de que la seguridad es una inversión.

Existen al respecto muchos puntos de vista y de hecho se han realizado largas discusiones sobre si la seguridad es una inversión o un gasto. La intención de este documento no es entrar en esa discusión, que muy seguramente no lleve a nada, pues la idea es en este marco presentar un enfoque estratégico de la seguridad que me permita mostrar una razón de ganancia, para de esta forma lograr un ROI que nos ayude a contrarestar la paranoia de los contadores de vernos como un número negativo en sus finanzas.

Iniciemos pues haciendo uso del conocido ciclo PHVA (planea, hace, verifica y actúa). En este contexto, cuando nos encontramos administrando un departamento de seguridad, lo que planeamos son nuestros factores críticos de éxito, lo que hacemos esta referido a nuestros puntos críticos, lo que se verifica hace referencia a la causa raíz que genera los problemas y que afectan nuestros punto críticos y a su vez los factores críticos, y por último, lo que hacemos al actuar es generar iniciativas estratégicas para contribuir con el mejoramiento continuo.

Necesariamente, todo lo anterior esta ligado a una estrategia, entendiendo la estrategia como el mejor camino para lograr el “QUE” y que responda a un DOFA. Dicho esto debemos acotar también que este enfoque debe resolver cuatro preguntas importantes ellas son: ¿Qué… se quiere?, ¿Cómo… hacerlo?, ¿Por qué…así? y  ¿Para que… las evidencias?

Como quiera que cada una de estas preguntas deben desarrollarse para lograr un buen entendimiento de la estrategia, tratare de resolverlas de forma general para que podamos tener una idea de cómo aplicarlas a nuestra realidad empresarial.

La primer pregunta ¿Qué se quiere? Deberá estar enfocada al negocio, toda vez que si no conocemos nuestra organización, muy difícilmente podremos contribuir desde nuestro puesto de trabajo con la Misión y Visión de la empresa. En este momento podremos iniciar identificando cual es el objeto de costo y cuales son los signos vitales del negocio. Estos signos vitales son capacidad instalada, ingreso, costo variable, margen de contribución, costo fijo integrado por mano de obra y costos indirectos de fabricación y resultado operacional, que es la utilidad y que indica si hay negocio o no. Como se nota, se hace necesario poseer un conocimiento profundo y arraigado de la organización para la cual trabajamos

La segunda pregunta ¿Como hacerlo? Nos hace énfasis en el oficio, que involucra procesos, compromiso con gestión humana con liderazgo, para que a través de las competencias podamos realizar un perfil del puesto de trabajo. Como ejemplo podríamos dejar a su consideración la siguiente grafica. 

La tercera pregunta ¿Por qué así? ayuda a resolver el alcance de mi departamento, eso si lo que utilizamos para resolver este interrogante está referido a los factores críticos, puntos críticos, causa raíz de los problemas y las iniciativas estratégicas.

La tercera pregunta ¿Por qué así? Lo que ayuda a resolver es el alcance de mi departamento, eso si lo que utilizamos para resolver este interrogante está referido a los factores críticos, puntos críticos, causa raíz de los problemas y las iniciativas estratégicas.


La cuarta y última pregunta ¿para que? se resuelve con los objetivos estratégicos de la organización, que son nada más y nada menos la razón de ser de los negocios: rentabilidad, competitividad, productividad y aprendizaje y desarrollo, como fin último en cualquier organización.

Bajo esta perspectiva es importante acotar que para lograr que estas cosas realmente sumen y no resten en la búsqueda de las metas de la organización, se hace necesario que el director de la seguridad corporativa, al igual que cada uno de los integrantes del equipo, sea un líder, lo cual significa que debemos poseer una clara visión de nuestro departamento de seguridad y además definir una prioridades que ayuden a entender esta visión y a través del equipo de seguridad concentrar los esfuerzos, pero también se necesita una buena administración del tiempo, para con ello lograr que el equipo logre calcular sus prioridades.

Un aspecto no menos importante es la retroalimentación de los hechos y cambios acontecidos en el ambiente organizacional y en el ambiente seguridad (modus operandi de los delincuentes). Ello debe realizarse de forma oportuna, con el objetivo de evitar sorpresas. Otro factor determinante a la hora de liderar la seguridad en las organizaciones es realizar una planeación eficaz, con lo cual se lograra realizar adecuadamente la delegación de funciones que en la mayoría de los casos es una gran falencia de la administración.  

Todo esto para lograr una evaluación del equipo de seguridad y podernos dar cuenta de cómo se esta adaptando la seguridad a los cambios organizacionales.

Como observamos, las razones de ganancia con que podemos beneficiar a la organización son amplias y el problema muy seguramente será lograr el compromiso de los integrantes del equipo y además el mantener claro el rumbo por donde hemos de seguir, lo cual significa es que siempre demos tener el fin en la mente. 

Referencias:

FAU (filosofia administrativa Uve) Efraín Ulloa Venegas

Suplemento Temático: Los nuevos retos del Director de Seguridad

 


Fuente: Diofanor Rodríguez
Fecha: 06/03/07

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