Las bombas sacudieron el metro de Londres con una diferencia de 50 segundos entre una y otra hacia el final de la hora punta el 7 de julio de 2005, matando a decenas de pasajeros e hiriendo a centenares. Los investigadores estudiaron los escombros durante varios días antes de concluir que tres suicidas, cargando las bombas, habían embarcado en los trenes. Un cuarto suicida hizo explotar un autobús una hora después. Fue el peor ataque a Londres desde la Segunda Guerra Mundial.
Pese a todo, buena parte de los trenes del metro, que los londinenses llaman tube, operaban normalmente a la mañana siguiente. “Sabíamos que poner el sistema en funcionamiento era el mejor procedimiento a adoptar, porque si no premiáramos a las personas con el caos, probablemente nos dejarían trabajar tranquilos”, dijo Tim O’Toole, consejero delegado y director ejecutivo del metro.
Lo que hizo eso posible, explicó, fue la respuesta de los empleados de la línea del metro, y no sólo en los lugares donde las bombas explotaron, sino “en toda la red”, dijo O’Toole a los participantes del 11º congreso anual sobre Liderazgo de Wharton, celebrado recientemente con patrocinio del Centro de Liderazgo y de Gestión de Cambio (Center for Leadership and Change Management), del Centro de Recursos Humanos (the Center for Human Resources) y de la Educación Ejecutiva de Wharton (Wharton Executive Education). El tema del congreso de este año fue: “Desarrollando el ingenio del liderazgo”.
“Evacuamos 250.000 personas de los túneles y trenes en la hora punta y no hubo un solo herido”, dijo O’Toole. “Eso no se consiguió gracias a la intervención de la administración. Se consiguió porque los empleados de campo tenían el control de la situación y sabían lo que tenían que hacer. Dos cosas hacen que 14.000 personas se comporten de esa forma: entrenamiento y cualificación”.
Entrenamiento, cualificación y la confianza que esos empleados transmiten son la base de la filosofía de gestión de O’Toole. Los líderes situados en primera línea toman decisiones que van más allá de las órdenes recibidas de la oficina, señaló. Y para demostrar ese tipo de liderazgo, los empleados necesitan no sólo conocer su trabajo, sino también creer en sus propias habilidades.
La filosofía de O’Toole consiste en crear y comunicar una visión de la que otras personas puedan participar, asegurando así la existencia de recursos que permitan la realización del trabajo, de modo que los encargados de su ejecución asuman su parte de responsabilidad si éste no se ha realizado. Desde que llegó a Londres en 2003, desde Filadelfia, O’Toole se ha empeñado en poner en práctica tales objetivos y, en el proceso, ha recibido el reconocimiento por los cambios profundos introducidos en el sistema del metro. El tube londinense, de célebre historia, se hizo anticuado e ineficiente, sofocado bajo el peso de equipamientos y estructuras antiguas, y marcado por una relación desgastada entre los trabajadores y la administración.
Bajo la gestión de O’Toole, el metro consiguió aprobar un acuerdo con los trabajadores, que se extenderá a lo largo de los próximos años; se puso en marcha un proceso de modernización de 40.000 millones de dólares para sustituir raíles, estaciones, señales y el sistema de radio, y todo eso sin dejar de transportar el mismo volumen de pasajeros de siempre. “Tenemos un paciente que necesita un trasplante de corazón mientras juega al tenis”, bromeó O’Toole. Atrasos y sobrecostes han perjudicado las obras, como es el caso en proyectos públicos de gran tamaño, pero O’Toole dijo tener confianza en que todo estará listo para las Olimpiadas de Londres en el verano de 2012. Mis empleados saben que tendrán que transportar mucha gente durante los juegos y que tendrán que llevarlos de vuelta a casa después”.
El metro, que transporta 3,5 millones de personas al día, consiguió poner en práctica un planteamiento que se les escapa a muchos sistemas de tráfico de las grandes ciudades. En los últimos seis años, convenció a las personas para que dejaran el coche en casa y embarcaran en uno de sus trenes. En todo el mundo, se están usando diversos sistemas de transporte público con una frecuencia cada vez mayor, gracias al crecimiento de las poblaciones urbanas, pero todavía no han sido capaces de introducir lo que O’Toole llama cambio “de medio”, en que el usuario es seducido para que deje el coche en casa. Ese esfuerzo recibió el apoyo de la ciudad con la imposición de un impuesto de atasco sobre los vehículos que circularan por el centro de la ciudad durante el día.
O’Toole, americano de nacimiento, estudió en la Universidad LaSalle, en Filadelfia, y se graduó en derecho por la Universidad de Pittsburgh. Pasó buena parte de su vida profesional en Conrail, el sistema ferroviario para transporte de mercancías de Filadelfia, de propiedad de Norfolk Southern y de CSX. Al principio, O’Toole trabajaba de abogado en la oficina de la compañía; después, fue escalando posiciones hasta convertirse en director financiero de la empresa en 1996 y presidente y consejero delegado en 1998, hizo profundas modificaciones en Conrail y los resultados obtenidos llamaron la atención de la autoridad de transporte de Londres.
Dada su nacionalidad, sin embargo, O’Toole no parecía el hombre más adecuado para liderar una institución británica tan emblemática. Él se acuerda de que poco después de llegar a Londres, uno de sus empleados le preguntó: “Con sesenta millones de personas en esta isla, ¿para qué le necesitamos a usted?”
Un refugio antibombas
El metro comenzó su construcción en 1863, el mismo año en que Abraham Lincoln promulgó la Proclamación de Emancipación de los esclavos. Fue el primer metro del mundo y, por lo tanto, motivo de orgullo para los británicos. Durante décadas, fue también motivo de envidia de los encargados de planificar los medios de transporte, transportando más personas y de manera más confiable que otros sistemas. Durante la Segunda Guerra Mundial, su estatus entre los británicos creció cuando pasó a servir de refugio para la población londinense contra las bombas alemanas.
Desde la guerra, sin embargo, el sistema entró en declive, mientras Londres -y el público usuario del sistema- creció. “Muchos trenes tenían más de 40 años”, señaló O’Toole. Los raíles fueron simplemente soldados unos a otros. Y la señalización era pieza de museo -todavía había hombres empujando las palancas de metal-”. Por lo tanto, era una ventaja contratar a un americano. Poco importaba lo que los británicos pensaban de EEUU, de sus políticas o de sus ciudadanos, porque en el fondo ellos sabían que los americanos saben cómo hacer las cosas, dijo O’Toole. “Por eso me quedé tan dolido con la respuesta dada al huracán Katrina”, dijo. “Fue como si la fama de los americanos fuera mentira”.
El primer desafío de O’Toole al llegar Londres fue transmitir un espíritu de superación, de carácter americano o no, en los trabajadores descontentos del metro. Él creyó que la modernización ayudaría. Después de años de abandono, los gestores políticos finalmente comenzaban a darse cuenta de la importancia del metro para la ciudad. Irónicamente, fueron los empleados los que se sintieron inseguros. “Su reacción inicial fue de miedo a perder el empleo, o de que la vida se haría más difícil a partir de entonces”.
Tal actitud parecía tener su origen en la baja moral de los empleados, por eso, O’Toole decidió que era preciso fortalecer el espíritu de las tropas. Fue entonces cuando entró en escena su compromiso con la cualificación y la confianza. “Todo comienza con la cualificación”, dijo. “Muchas veces, los consultores y otros individuos que intentan predecir el posible éxito o fracaso de una empresa se concentran en la estructura y en los parámetros de referencia de la organización. Esas cosas, sin embargo, son secundarias”.
Lo importante es que el trabajo sea hecho y en una empresa de prestación de servicios, como el metro, se debe trabajar con entusiasmo. Por eso, O’Toole subrayó la necesidad de entrenamiento. “Nosotros no nos limitamos sólo a ejercitar y a entrenar exhaustivamente a nuestros empleados, de modo que se hagan competentes. Buscamos también asegurarnos de que haya conciencia de eso”. El metro incentiva sus empleados a que obtengan certificaciones de ámbito nacional, conocidos como NVQ, en su campo de especialización. “El metro de Londres tiene más profesionales con NVQ que cualquiera otra empresa del país, y todo porque incentivamos a los empleados a obtenerlos”, dijo. “Queremos que nuestro personal tenga conciencia de que saben de cosas que otras personas no saben”.
Incentivando el compromiso
La administración insiste para que todos simulen situaciones de crisis, inclusive ataques biológicos y químicos. Ese tipo de entrenamiento ya venía siendo puesto en práctica incluso antes de los atentados de julio de 2005, y O’Toole cree que el entrenamiento contribuyó a la respuesta eficaz que los empleados del metro dieron aquel día.
A partir del momento en que los empleados se hacen competentes y adquieren mayor confianza, la empresa necesita añadir a su receta un último ingrediente, el más difícil de todos: un sentido de misión. “Tienes que conseguir que las personas se preocupen por los demás”, dijo O’Toole. Conseguir eso en el metro fue más difícil que, digamos, en Microsoft o en el cuerpo de marines de EEUU. Como administrador de una empresa pública, O’Toole no podría ofrecer bonificación en dinero u opciones sobre acciones a los empleados, tal y como se hace en las empresas privadas. Y como los sindicatos tienen una fuerza enorme en Inglaterra, no se podía intimidar y reprender a los empleados a la manera de un sargento instructor. En vez de eso, era preciso convencerlos e inspirarlos.
“Teníamos una visión: un metro de nivel mundial para una ciudad de nivel mundial”, dijo. “Al principio, la idea no tuvo gran impacto para la mayor parte de las personas, porque ellas miraban hacia aquel sistema y se preguntaban: ‘Será posible que un día el metro sea realmente de nivel mundial comparable, por ejemplo, a los sistemas modernos de Extremo Oriente, como el de Shanghai?’ Era casi imposible transmitir esa idea con el énfasis que merecía. Decidimos entonces convertirla en parte de su historia. Teníamos un legado que nadie más podría tocar”.
O’Toole no tiene la pretensión de que todos acaten esa idea o que ya no haya problemas con los trabajadores. “Los sindicatos de transportes en Inglaterra fueron dejados fuera de las reformas de la ex-primer ministra Margaret Thatcher”, dijo. “Estaban acostumbrados a parar Londres cada año” con huelgas para aumentar los salarios.
O’Toole y su equipo de gerentes cerraron un acuerdo salarial con los sindicatos cuya vigencia se extenderá por varios años y que debería frenar las huelgas. Sin embargo, las reglas laborales continúan creando obstáculos al crecimiento del metro y, consecuentemente, al crecimiento de los sindicatos. Los trabajadores “no consiguen entender que, si es imposible despedir gente, será mucho más difícil todavía contratar gente nueva”, señaló O’Toole.
Otro desafío para la formación de equipos adecuados al trabajo que se desea implantar consiste en romper con los antiguos patrones de antigüedad y de estatus. Tradicionalmente, los maquinistas siempre recibieron salarios más altos, por lo tanto, ése era el puesto al que aspiraban la mayoría de los empleados. El problema es que el tipo de personal gregario que el metro necesita en sus diversos sectores y en la gestión de las estaciones no tiene el perfil de maquinista. Cuando pasan a ejercer esa función, el salario de esas personas aumenta, pero se sienten menos satisfechas. “Pilotar un tren es una experiencia muy alienante”, apuntó O’Toole. “Estás todo el día dentro de una cabina, solo, bajo la superficie y en túneles oscuros.”
O’Toole está intentando cambiar el sistema para que todos los empleados sean entrenados para tareas diversas y puedan, por ejemplo, pasar dos horas conduciendo un tren y dos horas supervisando una puerta de embarque.
Mientras intenta ordenar los diversos problemas del metro, O’Toole dice que hay una cosa que no teme: otro ataque terrorista. “El terrorismo es como un rayo. Lo que me preocupa es hacer lo que tiene que ser hecho antes del inicio de las Olimpiadas. Se trata de un proyecto de construcción colosal”. Y complejo, señaló. El trabajo tiene que continuar mientras los trenes se mueven. Al mismo tiempo, tenemos que reconstruir túneles y estaciones de la época en que Jack el destripador aterraba Londres a finales del siglo XIX. “Una cosa es trabajar en un local virgen”, dice, “otra cosa es trabajar en estaciones que presentan, casi todas, nuevos misterios o desafíos”.
Especial: Terror en Londres el 7-J
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