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Seguridad Corporativa y Protección del Patrimonio.
 

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Wharton University




Ni huir, ni esconderse: nuevas reglas para la gestión de riesgos


Últimamente las empresas no hacen otra cosa que pedir disculpas. El 12 de septiembre, el consejero delegado de Mattel, Robert Eckert, pedía públicamente disculpas antes de la formación de un subcomité del Senado por la pintura con plomo presente en millones de juguetes de la empresa. El 14 de septiembre, el consejero delegado de TD Ameritrade, Jow Moglia, se disculpaba por una fuga sufrida en su base de datos que puso en peligro direcciones, números de teléfono y direcciones de correo electrónico de sus clientes. El 6 de septiembre, el consejero delegado de Apple, Steve Jobs, pedía disculpas por bajar el precio del iPhone hasta los 399 dólares apenas unas semanas después de que muchos clientes hubieran soportado largas colas y abonado 599 dólares por ese mismo producto. En agosto, los ejecutivos de Dell se disculpaban a través del blog de la empresa por los retrasos en los envíos de determinados modelos de portátil y de ordenadores de sobremesa. En febrero, JetBlue se disculpaba por cancelar vuelos durante una tormenta de hielo y dejar a algunos de sus pasajeros colgados durante 12 horas.

Todos estos casos guardan algo en común: la rapidez con que los ejecutivos reaccionaron para proteger la reputación de sus empresas. Y aunque no todas las crisis empresariales son iguales, en opinión de algunos profesores de Wharton existen reglas para gestionar estos sucesos. En primer lugar, la empresa debería responder en cuestión de horas, no de días. Debería ofrecer una disculpa bien estructurada, hacerla pública a través de diversos medios y además debería sugerir algunas medidas para que no vuelva a pasar lo mismo de nuevo.

Hay mucho en juego. Las empresas que gestionan bien este tipo de sucesos suelen mantener una buena reputación. Las empresas que se toman su tiempo antes de responder ante una crisis podrían estar poniendo constantemente en juego su imagen ante los clientes. En la actualidad lo que ha cambiado, explican estos expertos, es la velocidad con la que Internet y la globalización han facilitado la propagación de información. Esto significa que el boca-oreja –tanto si es positivo como negativo-, viaja más rápido y más lejos que nunca.

Un ejemplo de ello es la carta de Jobs, que fue acompañada de un cheque de 100 dólares para gastar en cualquier establecimiento Apple –online o tradicional-, a todos aquellos que compraron el iPhone el día que se puso a la venta, el 29 de junio. La carta podía leerse en el sitio web de Apple justo un día después de que la empresa anunciase la bajada de precios de su iPhone. “Queremos hacer lo correcto por nuestros valiosos clientes del iPhone”, se podía leer en la carta. “Pedimos disculpas por haber decepcionado a algunos de vosotros, y estamos haciendo todo lo posible para responder a las altas expectativas depositadas en Apple”.

Tres categorías de crisis

Es fundamental proporcionar respuestas personalizadas ante las crisis, ya que no todas son iguales. Maurice Schweitzer, profesor de Gestión de las Operaciones y la Información de Wharton, clasifica las crisis principalmente en tres categorías: problemas de servicio a clientes, “fallos de competencias” y “errores no relacionados con las principales competencias”. La tercera categoría se refiere a incidentes como el escándalo bursátil de Martha Stewart. Aunque Stewart acabó en la cárcel, el incidente no acabó afectando a su principal competencia, esto es, aconsejar sobre temas de decoración del hogar, comida y entretenimiento.

La incapacidad de Dell para cumplir con los pedidos de algunos portátiles y la bajada de precios del iPhone de Apple son problemas de servicio a clientes, explica Schweitzer. El objetivo en este caso es conseguir que los clientes no abandonen la empresa. “Cuando Apple hace público su próximo producto quiere evitar que la gente se sienta timada”, dice Schweitzer. “Apple no quiere clientes que esperen para comprar la próxima vez que lancen un nuevo producto”.

El fallo de JetBlue para conseguir que los clientes llegasen a sus destinos en febrero y los problemas de producción de Mattel en China son ejemplos de “fallos de competencia”, dice Schwitzer. Ambas empresas han tenido problemas que deberían haberse prevenido. En el caso de Mattel, “la seguridad es la última cosa de la que los padres se quieren preocupar cuando dan un juguete a sus hijos”.

Los problemas de seguridad de Mattel, añade la profesora de Marketing de Wharton Lisa Bolton, precisan una respuesta que llegue al corazón de los consumidores. De hecho, durante sus declaraciones del 12 de septiembre, Eckert de Mattel ponía un énfasis especial en la preocupación de los padres. “Al igual que muchos de vosotros, yo también soy padre”, decía. “A mí como a vosotros me preocupa la seguridad de los niños. Y yo, al igual que vosotros, estoy tremendamente disgustado y decepcionado por los recientes acontecimientos. En cuanto a la pintura con plomo de nuestros productos, nuestros sistemas fueron esquivados, y nuestros estándares quebrantados. Nos han decepcionado y por tanto os hemos decepcionado. En beneficio de Mattel y sus casi 30.000 empleados, pido sinceramente disculpas … Estamos haciendo todo lo que está en nuestras manos para evitar que esto vuelva a ocurrir”.

Saber moverse en múltiples medios

Para que este mensaje llegase a sus clientes, Mattel utilizó los medios de comunicación online, su sitio web y video. Lo más importante fue que Mattel reaccionó rápidamente. Entre los factores relevantes, la velocidad parece ser el más importante, dice Yoram (Jerry) Wind, profesor de Marketing de Wharton y autor del libro Competing in a Flat World (Competir en un mundo plano), publicado por Wharton School Publishing. “Internet significa que existe transparencia total y no te puedes esconder. Cualquier cosa puede distribuirse por todo el mundo. Los gestores tienen que responder rápidamente y de manera efectiva”.

Ron Culp, director de gestión de la agencia de relaciones públicas Ketchum, está de acuerdo. Es más, señala que el ciclo tradicional de las noticias, donde las fechas límite de la prensa diaria dictaban cómo gestionaban las empresas todo acto informativo en caso de crisis, ha dejado de existir. Una empresa que se enfrentaba a una crisis solía contar al menos con un día antes de ofrecer alguna respuesta, pero ahora el tiempo es más limitado, ya que los blogs y las noticias online informan de lo que está ocurriendo mucho más rápido que los medios tradicionales. “Hace apenas unos años, sabía que si recibía una llamada a las 10 de la mañana, tenía hasta las 5 de la tarde para responder a las cuestiones planteadas”, dice Culp. “En la actualidad necesito responder a las 10 y cinco minutos”.

Culp también señala que las empresas tienen que saber moverse en múltiples medios de comunicación. Por ejemplo, cada vez es más frecuente que los medios de comunicación tradicionales observen los blogs o los diarios online en busca de información. Llegando a los clientes directamente a través de los blogs, las empresas en situación de crisis pueden hacer llegar un mensaje mucho más efectivo. “El mejor enfoque es publicar la respuesta de la empresa en su sitio web y permitir que aquellos que tienen blogs creen un enlace directo con dicho sitio”, dice Culp. “Los medios tradicionales harán lo mismo”. Dada esta nueva realidad, Culp recomienda que las empresas estén continuamente observando nuevas fuentes de noticias, en especial blogs, donde potencialmente pueden surgir problemas. “Como punto de partida, las empresas deberían estar presentes en toda la Red”.

Para ser lo suficientemente ágil como para reaccionar ante una marea constante de noticias online, Thomas Donaldson, profesor de Derecho y Ética Empresarial de Wharton, recomienda que las empresas creen un equipo que se dedique únicamente a temas de información en caso de crisis. El equipo podría ofrecer una respuesta “a la carta” y rápida de la empresa evitando además toda la burocracia corporativa. Cuando se desencadena una crisis, un consejero delegado no puede pedir consejo a sus asesores porque estaría ralentizando el proceso de comunicación de la información, dice Donaldson. “Las empresas deben soportar el golpe, lavar todos los trapos sucios y seguir adelante. Esto significa que los abogados de la empresa actúen, pero también decirles no a tiempo a pesar de que la respuesta de la empresa pueda ser motivo de demandas judiciales por responsabilidades”.

Por último, las empresas –en especial aquellas que son multinacionales-, necesitan tener en cuenta cómo se recibirá la noticia a nivel global. Por ejemplo, dice Donaldson, Mattel debe tener presente la actitud de los estadounidenses ante los trabajadores chinos que están robando puestos de trabajo de las fábricas de Estados Unidos, así como tener en cuenta cómo trasmitir su mensaje de seguridad. “Mattel debe asegurar a la gente que la empresa va a subcontratar globalmente y hacerlo de manera segura. El problema es que mucha gente se niega a creerlo”.

Anatomía de una disculpa

La clave de todo proceso de recuperación de la reputación radica en una disculpa creíble. En opinión de la profesora de Marketing Lisa Bolton, hay tres componentes clave que aseguran el éxito de una disculpa: es el consejero delegado el que debe pedir disculpas, debe apuntarse alguna solución al problema y se debería ofrecerse algún tipo de recompensa. La respuesta inicial es lo más importante. “En general mi consejo sería admitir los errores e intentar no estar a la defensiva. Adelántate a la historia. Admite el error y ofrece también soluciones; considera conceder algún tipo de compensación financiera. Asimismo, personaliza tu respuesta en base a la magnitud del fallo”.

Schweitzer cree que una disculpa que no es sincera y no ofrece soluciones no será efectiva. “La gente tiene que pensar que la disculpa es creíble”. Bolton está de acuerdo en que la credibilidad y la simpatía son clave, pero asimismo señala que la compensación puede llegar a ser lo más importante. “Tienes que … considerar ofrecer una compensación financiera y también tener en cuenta la respuesta emocional”. Bolton sugiere que una de las cosas que ha conseguido que la disculpa de Apple sea afectiva fue que Jobs ofreciese un cheque de 100 dólares. Así, según Schweitzer, la disculpa de Jobs y el cheque de Apple consiguieron “convencer a los clientes de que la empresa realmente se preocupa por ellos”.

No obstante, Wind tiene un punto de vista diferente sobre el caso de Apple, señalando que muchas de las disculpas recientes no han logrado su objetivo porque ofrecían remedios inadecuados. La compensación ofrecida por Jobs podía haber sido algo mejor. “Apple dio un cheque de 100 dólares en futuras compras. La cantidad es bastante arbitraria. Se trata de tus mejores clientes. Esperaron todas la noche para comprar el iPhone y les das la mitad de lo que tiene un nuevo cliente. ¿Por qué no 200 dólares? ¿Por qué no 250 dólares para demostrar que Apple realmente valora a los clientes pioneros? Imagínate por un momento el impacto que habría conseguido Apple si hubiese dado a esos clientes un cheque de 250 dólares”.

Las empresas deberían considerar estas crisis como una oportunidad para ganarse a los clientes, añade Wind sugiriendo que si Dell tiene que retrasarse en los envíos, debería ofrecer un ordenador portátil o de sobremesa de repuesto. “La mayoría de las empresas no aprecian el enorme valor de los clientes. Ante estas contrariedades les entra el pánico. Están dejando pasar nuevas oportunidades”.

Construyendo reputación

Expertos de Wharton creen que el éxito de todo proceso de recuperación de la reputación de una empresa depende de su imagen en el momento en que se desencadena la crisis. “El punto de partida tiene mucha importancia”, dice Donaldson. “Se necesitan años para construir una buena reputación, pero a diferencia de lo que se cree, una buena reputación no se destruye de la noche a la mañana. Si una empresa tiene buena reputación se le concederá el beneficio de la duda, cosa que no ocurrirá en caso de tener mala reputación”.

Donaldson cita a la empresa Berkshire Hathaway, de Warren Buffet, como ejemplo de empresa que se ha beneficiado de su buena reputación cuando aconteció una crisis. En 2005 Maurice Greenberg, consejero delegado de la aseguradora American International Group (AIG), dimitió porque se cuestionaron algunas de sus transacciones. La aseguradora de Berkshire Hathaway, General Re, tuvo algo que ver con dichas transacciones de AIB. Aunque Buffet no estaba directamente involucrado, según Donaldson todo este asunto podía haberle salpicado. “La reputación de Berkshire Hathaway estaba en juego cuando se vio que General Re había participado. Los medios concedieron a Berkshire Hathaway el beneficio de la duda porque detrás de la empresa estaba Buffet”.

En otras palabras, las empresas deberían “crear una reserva de reputación”, sostiene Thomas Dunfee, profesor de Derecho y Ética Empresarial de Wharton. Dunfee estudia temas de responsabilidad social corporativa y su impacto sobre los resultados de la empresa. “Que las empresas inviertan en hacer el bien y en cuestiones filantrópicas tiene su razón de ser”, dice Dunfee. “La idea es que una empresa puede construirse cierto crédito social para cuando las cosas se pongan mal”.

El problema con esta línea de pensamiento es que resulta muy complicado cuantificar qué actividades sociales proporcionan una mayor protección, reconoce Dunfee. “En general se cree que las actividades relacionadas con la responsabilidad social pueden proporcionar en cierta manera cierta inmunidad ante futuras crisis, pero no se ha demostrado nada empíricamente”. La mayoría de las empresas, añade, invierten en sus comunidades locales, pero no está muy claro que dichas inversiones faciliten la salida de una crisis. El efecto causado por otras actividades –como participar en actividades artísticas-, podrían ser de hecho nulo”.

En opinión de Bolton, una gran parte de la gestión de la reputación consiste en anticiparse a los problemas y hacerles frente antes de que se conviertan en un problema perpetuo. Por ejemplo, el 10 de septiembre Disney declaraba que, de forma independiente, haría pruebas en sus juguetes –como por ejemplos sus figuras de Mickey Mouse-, en busca de pintura con plomo. “Disney está haciendo controles para intentar adelantarse a la historia de Mattel”, dice Bolyon. “Ese es el modo de conseguir una buena reputación por adelantado. Esas pruebas ayudarán a ello: si hay futuros problemas, al menos el cliente sabrá que Disney había hecho todo lo que estaba en sus manos. Es mucho mejor prevenir y conseguir una buena reputación que intentar resolver más tarde los problemas que vayan apareciendo”.

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Fuente: www.wharton.universia.net
Fecha: 10/03/07

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