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Crisis en Haití: ¿Qué se puede hacer a partir de ahora?


El terremoto que sacudió a Haití recientemente ha provocado un número asombroso de muertes y enorme destrucción, un recordatorio para todos de que las catástrofes son, por norma, imprevisibles y que, por lo tanto, es prácticamente imposible estar preparado para ellas. Pero, irónicamente, hace cerca de dos años los científicos habían avisado sobre la inminencia de un terremoto de grandes proporciones. El Gobierno haitiano no tenía los recursos necesarios para hacer un seguimiento de esa información, lo que plantea la siguiente cuestión: un país o una región cualquiera del mundo, rica o pobre, ¿será capaz de tomar las medidas necesarias para evitar la destrucción causada por catástrofes de cualquier tipo, ya sean terremotos, huracanes, ataques terroristas o pandemias?

Knowledge@Wharton pidió a los profesores Howard Kunreuther y Michael Useem, autores de un nuevo libro titulado Aprendiendo de las catástrofes: Estrategias de reacción y respuesta [Learning from Catastrophes: Strategies for Reaction and Response], y al profesor Morris A. Cohen, que discutieran los desafíos que representan este tipo de crisis.

Knowledge@Wharton: Howard, vamos a comenzar por usted. Aunque los científicos anunciaron el terremoto en Haití hace casi dos años, el Gobierno local no fue capaz de actuar. Si hubiera conseguido reaccionar, ¿qué podría haber hecho?

Howard Kunreuther: Ésa es una excelente pregunta. Creo que estamos lidiando con una situación en Haití en que la pobreza domina la escena. Por lo tanto, una de las preguntas más importantes que surgen en el caso de este terremoto es la siguiente: ¿qué se podría haber hecho? Se construyeron muchas casas de forma precaria. Para mejorar la construcción, sería preciso mucho dinero además de otros recursos varios. Sería extremadamente difícil para Haití prepararse para lo que ha sucedido sin una ayuda muy grande del resto del mundo.

Knowledge@Wharton: ¿Mike?

Mike Useem: Yo añadiría sólo que la idea de que los grandes eventos complejos, desastres de todo tipo, como huracanes, terremotos, tsunamis, eventos excepcionales que suceden “una vez cada siglo”, tal y como solemos decir, no son cosas acerca de las cuáles las personas se paren a pensar. Tampoco ocupan la atención de los órganos legislativos más preocupados del presupuesto anual. Sabemos que esos eventos suceden, las previsiones están ahí, pero uno de los grandes desafíos en esos casos consiste en aprender a traducir mejor la posibilidad de que ocurran eventos de consecuencias drásticas, pero poco probables, en acciones. En el caso de Haití, un país de recursos escasos, aunque hubiera habido una mayor concienciación en relación a la alerta de terremoto, y aunque el país contara con recursos adicionales, no habría podido intervenir. Pero incluso antes de pensar en destinar recursos para mejorar las casas, estimular la construcción de escuelas y cosas semejantes, es fundamental encontrar medios que ayuden a las personas con cargos legislativos y ejecutivos a prepararse y a planear mejor, de manera que sepan cómo razonar en lo que se refiere a eventos poco probables, pero de consecuencias devastadoras.

Knowledge@Wharton: Morris, ¿con qué dificultades se enfrentan las campañas de ayuda en relación a la cadena de abastecimiento? ¿Las lecciones que aprendimos con el tsunami son útiles en el caso de Haití?

Morris Cohen: Lo que vemos en esta tragedia, desafortunadamente, es un gran problema logístico. No es ni siquiera un problema de escasez de recursos. Hay mucha agua potable, mucha comida; sin embargo, es imposible hacer que lleguen donde se necesitan. La articulación de la cadena de suministro es un problema increíblemente complicado, tal y como vimos en el caso del tsunami. Lo mismo ha sucedido en otros desastres naturales. El mundo lo ha entendido, tanto que se intentaron elaborar técnicas de respuesta mejores, con mejor distribución —previa— de recursos. Es irónico, porque tales eventos ocurren una vez cada siglo, o cada dos siglos, por lo tanto no podemos preverlos. No hay duda, sin embargo, de que ocurrirán. Tenemos que estar preparados.

No sabemos dónde o cuándo ocurrirán, pero es preciso contar con los recursos necesarios antes de que sucedan. Creo que eso es fundamental. Sin embargo, que estén disponibles los recursos necesarios, los procesos adecuados —incluso en lugares más avanzados o desarrollados— sería un enorme desafío. En Haití, la dificultad es mayor por el hecho de que se trata de un lugar carente de ellos. Por lo tanto, los desafíos de obtener recursos y de llevarlos dónde sean necesarios —a tiempo— pueden, desafortunadamente, empeorar mucho antes de que se aprecie alguna mejora.

Knowledge@Wharton: ¿Cuál ha sido el papel de los medios de comunicación en la difusión del alcance de esa tragedia además de incentivar a las personas a usar Twitter y otras redes sociales para que hagan donaciones a las organizaciones de ayuda?

Kunreuther: Creo que los medios siempre tiene un papel fundamental en estos casos. Con relación a Haití, lo que sucedió —principalmente en EEUU, no puedo hablar sobre otros países— es que las personas han sido muy solidarias. El Gobierno Obama tuvo un papel de liderazgo muy creativo e importante haciendo que las personas piensen acerca de lo que ha sucedido. En la misma línea de los comentarios hechos por Mike y Morris, existe en esto cierta miopía que al menos exige nuestra reflexión. Las personas quieren hacer sus donaciones ya. Existe la oportunidad de hacer grandes contribuciones por parte del sector privado y también del Gobierno. De hecho, ya estamos viendo que esto está sucediendo.

Si, sin embargo, eso no sucede al ritmo que debería en las próximas semanas, otra crisis dominará la escena. Nos olvidaremos entonces de Haití de la misma manera que nos olvidamos el tsunami y otras catástrofes. Es preciso saber cómo actuar a corto plazo. Al mismo tiempo, sin embargo, tenemos que intentar conseguir volúmenes significativos de contribuciones para la planificación de largo plazo, de modo que Haití pueda, de hecho, experimentar un cambio. Creo que tenemos un desafío, pero también una tremenda oportunidad.

David Brooks escribió una columna muy interesante sobre la pobreza y cómo lidiar con ella. Tenemos que hacer cosas que repercutan a largo plazo. Los medios de comunicación tienen un papel importante en ese sentido. Sin embargo, conseguir la atención de los medios después de tres o cuatro semanas será extremadamente difícil, por lo menos eso muestran experiencias anteriores.

Knowledge@Wharton: Al hilo de este tema, sobre la fugacidad de la atención del público. Es evidente que Haití necesita un plan de largo plazo. ¿Existe la posibilidad de que la vida pueda realmente mejorar en ese país ahora que la atención del mundo está volcada en sus dificultades? ¿O se trata sólo de un deseo?

Cohen: El Wall Street Journal publicó un artículo interesante a dos semanas después del terremoto sobre grandes desastres ocurridos en ciudades en los últimos 300 años —Lisboa, San Francisco y otros lugares— que llevaron a su renacimiento y a grandes inversiones. Sin embargo, las oportunidades de que eso ocurra en Haití son bajas. Hace mucho tiempo que Haití es un problema para el mundo. ¿Cambiará la actitud frente al país a causa del desastre? Incluso con la ayuda de Twitter, el volumen de dinero donado no se compara con lo recaudado en otras tragedias. Estamos hablando de migajas en comparación con lo que se necesita. Los medios están llamando nuestra atención sobre los hechos, pero la respuesta necesaria necesita ser mucho mayor que la obtenida hasta ahora. Hay una laguna enorme aquí.

Useem: Se trata de una tragedia de enormes proporciones. No podemos olvidarnos de que varios millones de personas se han visto directamente afectadas. El número de muertos puede llegar a más de 100.000 como mínimo. En el pasado reciente, sin embargo, ha habido eventos de magnitud comparable. El terremoto de 2008 en China, por ejemplo, mató a 70.000 personas según los datos disponibles. En el caso del tsunami, en diciembre de 2004, se estima que cerca de 280.000 o más personas perdieron la vida. El Katrina mató a 1.300 personas; sin embargo, más de 1,5 millones de personas fueron evacuadas. Sabemos las terribles consecuencias que todavía persisten como consecuencia de aquella tragedia. Creo que todos estamos de acuerdo en que los profesionales de los medios de comunicación, reporteros y los equipos que los acompañaron, corrieron incontables riesgos personales para que pudiéramos testificar de forma directa lo que significa estar en Puerto Príncipe bajo una pila de escombros y todavía con un soplo de vida. El flujo de ayuda financiera, la extraordinaria demostración de apoyo posibilitada por los medios, es algo notable.

Pero, tal y como mis dos compañeros dijeron, olvidamos las cosas muy deprisa. No es un problema de los medios. Se trata de un problema de carácter más general para los líderes de instituciones, los que ejercen cargos, aquellos responsables de la Agencia de Desarrollo Internacional de EEUU, el Banco Mundial, las agencias de las Naciones Unidas etc. Sería bueno —después de que se superara la crisis más inmediata, por lo menos en lo que concierne a los servicios de emergencia— que nos paráramos un poco a pensar qué podemos hacer como reporteros, profesores, líderes de organizaciones para prepararnos mejor frente a tragedias de ese tipo. Morris dijo hace unos minutos que no podemos saber cuándo volveremos a tener un terremoto de esa magnitud. Sabemos, sin embargo, que a corto o largo plazo eso va a suceder. Hay una lista larga de eventos de ese tipo, poco probables pero de consecuencias catastróficas y que requiere de más reflexión y una mejor preparación por nuestra parte.

Knowledge@Wharton: Lo ideal sería explorar un poco más los medios, inclusive las redes sociales como Twitter y Facebook, por ejemplo. Una cosa que me impresionó mucho esta vez es el hecho de que en catástrofes anteriores la máxima cantidad de dinero que la Cruz Roja consiguió recaudar a través de los redessociales fue de cerca de 3 millones de dólares. Ahora, pocos días después del terremoto, creo que lo recaudado había llegado a 20 millones de dólares, buena parte de eso a través de mensajes de texto. Todos hemos oído hablar de la sabiduría “de las multitudes” y lo que eso significa respecto a la transformación que están experimentando los medios de comunicación.

Kunreuther: Permítame tocar un punto que Morris mencionó cuando dijo que los donativos corresponden a un montante mucho mayor de dinero del que hemos tenido en el pasado. Pero ése no es el tipo de dinero necesario en este momento. Tal vez podamos usar Twitter y Facebook como símbolo del deseo que las personas realmente tienen de usar esos métodos para generar un volumen de dinero aún mayor. Un ejemplo actual es que el Foro Económico Mundial va a usar Haití como elemento destacado en la conferencia en Davos. El hecho de que el foro recurra a lo que ha sucedido para hacer que las personas reflexionen es una oportunidad para recaudar no sólo millones, sino miles de millones de dólares del sector privado y de grupos en condiciones de hacer donaciones a ese nivel. Existe una oportunidad para ejercer el altruismo de una forma más amplia. Por lo tanto, creo que podemos recurrir a los usuarios de Twitter y Facebook de la siguiente forma: “Mire, existen necesidades que están en un situación mucho más crítica y que, por lo tanto, exigen mucho más para el tipo de reconstrucción que tiene que hacerse”. Creo que así tendremos alguna oportunidad. La batalla es dura por todo lo que sabemos sobre Haití, por lo tanto tenemos que hacer todo lo que sea posible.

Voy a usar un ejemplo que considero ilustrativo. En 1923, un terremoto destruyó la ciudad entera de Tokyo. El Hotel Imperial, de Frank Lloyd Wright, fue el único edificio que quedó en pie, aunque no del todo. El Gobierno estaba muy preocupado. Se intentó elaborar un plan, pero nunca fue puesto en práctica. Sin embargo, lo que el Gobierno decidió hacer cambió Japón después de aquellos años 20. Se crearon patrones de reconstrucción que debían ser seguidos por todos los edificios levantados a partir de entonces.

La dificultad, en el caso de Haití, un país de pobreza extrema, consiste en obtener el suficiente volumen de dinero para que las organizaciones internacionales puedan hacer lo que hizo Japón. Los japoneses eran más ricos y pudieron hacer las cosas de formas que tal vez no sean factibles en Haití como, por ejemplo, rediseñar la ciudad. Sin embargo, eso es lo que quieren las personas. Ése es el desafío de corto plazo, tal y como todos hemos dicho. ¿Habría una estrategia y un plan que se pudieran aplicar si hubiera dinero suficiente? Twitter y Facebook no pueden proporcionar ese tipo de dinero.

Cohen: Una cosa que los medios han hecho cada vez más —como vemos claramente en el caso de esa tragedia— es mostrar que una catástrofe ya no es algo que ocurre en un lugar distante y difícil de imaginar. Nosotros lo vemos en tiempo real. Podemos sentirlo, lo que explica la respuesta altruista. Sin embargo, concuerdo con Howard cuando dice que la solución no vendrá de decenas de millones de dólares. Serán necesarios decenas de miles de millones. ¿De dónde vendrá todo ese dinero para invertir en Haití? Yo me preocupo más actualmente por las cuestiones de largo plazo. Podemos replantear los modelos de construcción, podemos invertir en infraestructura, pero creo que estamos ante una crisis entre el momento actual y, digamos, las próximas dos semanas, cuando haya disturbios en las calles y las enfermedades se extiendan. Habrá todo tipo de problemas. No sé cómo se resolverán esas cosas. El ejército americano ha entrado en escena, pero para que él y todos los demás —ONU— puedan lidiar con el problema, sería preciso organizar una operación de la magnitud de Normandía. Será preciso un ejército que invada el país y lo ocupe para que el problema se resuelva. De lo contrario, las personas van a comenzar a morir en un número cada vez mayor debido a las enfermedades y al hambre. No veo solución, de momento, para ese problema inmediato.

Knowledge@Wharton: ¿Cuál es el nivel de desarrollo del mercado de seguros en Haití? ¿Cuánto cree que las compañías de seguros tendrán que desembolsar? ¿O no hay mercado de seguros en el país?

Kunreuther: No tenemos mucha información al respecto, a pesar de que estudiemos el sector. He oído hablar muy poco sobre la existencia de seguros en Haití. Creo que el volumen de seguros en el país es bajo. Ése es uno de los desafíos a los que se enfrentan las economías emergentes. No cuentan con las instituciones que tenemos en el mundo desarrollado en el sector de seguros. Por lo tanto, creo que el volumen existente será mínimo. La mayor parte de las casas, por ejemplo, era de construcción muy pobre. No me imagino qué tipo de compañía de seguros estaría dispuesta a proporcionar el tipo de cobertura necesaria para ayudar en la reconstrucción de las mismas. Por lo tanto, creo que estamos hablando de la necesidad de nuevos flujos financieros. Me gustaría añadir a lo que ha dicho Morris —de hecho, Mike y yo conversamos sobre eso en el contexto de nuestro libro Aprendiendo con las catástrofes— que hay que tener en cuenta el corto plazo. Todo sobre lo que estamos conversando aquí, en relación al largo plazo, pierde importancia si no lleváramos al país a una situación en la que sea capaz de sobrevivir y de lidiar con esos problemas. Si no hiciéramos eso, el resto será inútil, porque todos tendrán que correr a apagar un incendio aquí y allí en el transcurso de las próximas semanas, meses o tal vez años. Todas las buenas intenciones, y posiblemente incluso el dinero recaudado, pueden quedar en nada. Pero, en relación al seguro, sería interesante conocer un poco más acerca de la situación en el país. En mi opinión, hay muy poco.

Useem: Además de eso, las consecuencias inmediatas van por delante de nosotros todo el tiempo, inclusive el impacto de la catástrofe sobre la integridad física. Las próximas semanas, los problemas serán de otro orden, pero no dejarán de ser cuestiones graves. Está claro que cuando ocurren desastres de esa magnitud, son las poblaciones más vulnerables —los muy pobres, que ya tenían necesidad de cuidados médicos— los más afectados. Por ello, creo que la segunda categoría de consecuencias de ese terremoto en particular, y que saldrá a relucir en las próximas semanas, no será del tipo que pone en riesgo la vida, sino del tipo que afecta la economía y la existencia social. Está claro que la economía, en este momento, está paralizada. Cuando dejemos atrás esa fase de necesidades más inmediatas y de recuperación, y pasemos simplemente a preocuparnos de la reconstrucción de las casas y de otros edificios, tendremos que descubrir un medio de hacer que la economía del país, que no era gran cosa, vuelva a su sitio. Es como si el mundo tuviera la obligación de prolongar un poco más su estancia en el país. Existe la desconfianza de que pasado el momento de atención que ha tenido el suceso por parte de los medios, esos problemas de mayor alcance —sociales, económicos y otros— no sean debidamente tratados. Creo que hay una oportunidad aquí para el emprendedor social, gracias a Internet —y a todo lo que proporciona por medio de Twitter etc—, de crear formas que involucren a miles, tal vez millones de personas en todo el mundo no sólo en el esfuerzo de ayuda inmediata a Haití, sino en inversiones de largo plazo en el país.

Knowledge@Wharton: Mike, aprovechando lo que Morris dijo anteriormente acerca de la posible necesidad de la presencia de un ejército para resolver el problema, muchas veces, después de una catástrofe de ese tipo, sobre todo en el caso del liderazgo de un país extremadamente pobre, las grandes agencias de ayuda entran en escena e intervienen en la situación. ¿En qué medida eso es bueno y qué nos dice sobre el liderazgo y, principalmente, sobre la idea de soberanía en la economía global?

Useem: Bien, Haití tiene una lección que enseñarnos: inmediatamente después del terremoto, muchos representantes de las Naciones Unidas en suelo haitiano responsables, en parte, de la gestión de ayuda, murieron, desarticulando de esa forma toda la operación en la que participaban. Un hecho semejante sucedió con las agencias que debían reaccionar inmediatamente a lo que pasaba en Nueva York con los atentados terroristas del 11 de septiembre de 2001. Algunas de ellas estaban exactamente en los edificios objeto de los ataques. El caso muestra que, tratándose de tragedias de gran escala, generalmente las organizaciones responsables están poco preparadas para reaccionar de forma sistemática y amplia. No es el momento de destacar el elemento sorpresa o de echarle la culpa a alguien. Se trata de un hecho de la vida. Según pudimos observar, EEUU asumió el control del tráfico aéreo en Haití tras la tragedia. Creo que eso muestra que muchas organizaciones y agencias están simplemente llenando el vacío, cargadas de buenos motivos para ayudar al país a atravesar, por lo menos, la crisis actual. A largo plazo, eso suscita una cuestión importante. En algún momento, EEUU tendrá que salir y devolver la soberanía a Haití ante la expectativa de que la responsabilidad del Gobierno recaiga sobre individuos competentes.

En general, sin embargo, hay que insistir en que éste no es el primer desastre de esa magnitud y, por supuesto, no será el último. La respuesta adecuada a lo que ha pasado va más allá de la capacidad de cualquier comunidad o país. Una de las lecciones de este terremoto es que todos tenemos que crear mecanismos mejores, esquemas organizativos más eficaces, con un compromiso más decidido por parte de las personas en el plano privado y también en el área que es competencia de las Naciones Unidas y de otros vehículos. Todo eso para que la ayuda y el sistema de intervención tengan lugar de forma inmediata y sistemática, y no de manera improvisada como se ve ahora.

Cohen: Lo que Mike está diciendo refuerza el hecho de que uno de los principales desafíos actuales es la coordinación de los esfuerzos. Hay muchas agencias e instituciones preparadas que están allí, pero que no han sido tan eficientes como podrían serlo. Ya hay gente señalando culpables. Los franceses acusaron a los americanos de invadir Haití. Se puso en evidencia la cuestión de la soberanía del país. Pero no es nada fácil coordinar todo eso a nivel global. Las Naciones Unidas han creado procesos y procedimientos nuevos para las situaciones de ayuda en casos de tragedias. La Cruz Roja ha avanzado mucho en lo que se refiere a las estrategias utilizadas en tales situaciones. Sin embargo, si observamos lo que sucedió en Haití, veremos que la preparación de las agencias está muy lejos de lo que exige una tragedia de estas proporciones. Ninguna agencia —de cualquier país que sea— tiene recursos suficientes para lidiar con ese problema. Por lo tanto, existe una dificultad real de coordinación. Es evidente que necesitamos encontrar un medio de resolverlo de forma más satisfactoria. No veo, al menos de momento, la manera de resolver ese problema.

Kunreuther: Me gustaría añadir que será el Gobierno de Haití quien tendrá que lidiar con la situación. De cierta forma, el país debería afrontar la cuestión como una oportunidad. Les toca ahora entender a los líderes locales que pueden cambiar las cosas de manera que todos se vean beneficiados, no importa cuáles sean sus valores, sólo espero que sean positivos. Los líderes locales podrían ayudar a gestionar los esfuerzos de ayuda junto con organizaciones internacionales. El país podría convertirse enun caso de estudio en el que podríamos observar de qué manera ha sido capaz de identificar oportunidades en medio de la devastación. Puede que vuelva a suceder algo así de nuevo, sin embargo, si los líderes locales afrontan la cuestión como un hecho trivial cualquiera, y piensan que no les queda otra salida que volver a lo que eran, será extremadamente difícil hacer cualquier cosa. Poco importa lo que hagan las Naciones Unidas o el Banco Mundial o cualquier otra organización internacional. Es preciso que haya asociación. Una de las varias cuestiones que hay que resolver en este momento —imagino que ya hay actualmente un debate intenso en el Gobierno— consiste en saber interpretar los desafíos y también las oportunidades que tendrán que liderar, coordinándolas de tal forma que se produzcan resultados que de otra forma no se producirían.

Knowledge@Wharton: Mike y Howard, ¿en su libro hay alguna discusión acerca de las tendencias de comportamiento que llevarían a malas decisiones en el caso de desastres?

Kunreuther: Mike y yo hemos hablado mucho de eso. Se trata de un área que ha merecido la atención de los centros en los que participamos. Creo que son dos las tendencias que han ocupado nuestra atención. La primera de ellas es de corto plazo, ya que mis reflexiones no pueden sobrepasar el límite de un año o dos. Es posible que haya buenos motivos para eso, y tal vez exista un sistema de recompensa y de incentivo que estimule tal actitud.

Hay también una tendencia a la miopía, del tipo “esas cosas no pueden sucederme a mí”. Se cree, a causa de eso, que es bueno vivir en un determinado lugar. Nadie quiere pensar en tragedias.

Por último, me acuerdo de que hay una tercera tendencia evidente después de la tragedia, y que nosotros clasificamos en el ámbito de la temporalidad. Ocurrido el desastre, éste pasa a centrar la atención de las personas durante un breve periodo de tiempo durante el cual Twitter y Facebook y otras herramientas van a movilizar actividades varias.

Por lo tanto, tenemos esos tres tipos de combinaciones, lo que dificulta mucho cualquier tipo de acción.

Useem: Otra dificultad que es preciso añadir aquí se refiere a quiénes somos. No nos gustan las malas noticias. Preferimos desconocerlas si las consecuencias nos ponen en una mala posición, por ejemplo. Actualmente está bien documentado el hecho de que, en la crisis financiera actual, varios de los problemas que derrumbaron empresas como AIG y Fannie Mae eran problemas que cualquiera podía ver. Quien estaba en primera línea sabía que las hipotecas subprime eran algo poco sólido, y que todo estaba bien si las cosas seguían mejorando. Si, sin embargo, llegáramos a un punto crítico del sistema, y hubiera, por así decirlo, una descompresión generalizada en el sector, era evidente que tendríamos que enfrentarnos a problemas enormes.

Quien estaba en las trincheras, sabía perfectamente de la existencia de problemas de ese tipo. Cuando intentaron comunicar lo que pasaba a los rangos superiores, la resistencia se manifestó justamente en las altas esferas. No porque las personas fueran malas y no quisieran enfrentarse al problema. La cuestión es que nuestra naturaleza es así. Un ejemplo que resume bien eso es el episodio relativo al lanzamiento del Challenger, en 1986, y los fatídicos anillos O que se rompieron cuando fueron sometidos a una situación de frío extremo en aquella mañana en Cabo Cañaveral, en Florida. El fabricante conocía el problema de los anillos, por lo menos lo conocían los ingenieros que estaban más directamente en contacto con las piezas específicas del cohete auxiliar donde los anillos estaban instalados.

A pesar de los esfuerzos hechos para informar de la situación a los altos mandos, éstos no asimilaron el dato. Ahora, en defensa de la alta gestión, es bueno aclarar que diariamente reciben muchas malas noticias. No podemos dejar de señalar que hay críticas y malas noticias que no podemos y no debemos tomar en cuenta. Sin embargo, hay que considerar otras informaciones. Por lo tanto, tratándose de tendencias de comportamiento, yo añadiría simplemente la necesidad de un dispositivo que nos ayudara a perfeccionar la visión periférica, según el término usado por un compañero, y que nos permitiera comprender las señales de alerta. Lo cierto es que había señales de alerta en Haití sobre la posibilidad de un terremoto, pero mucha gente las ignoró, incluyéndome a mí. No le presté atención, no hice nada que pudiera haber evitado la tragedia. Creo que ese problema de comportamiento específico es una de las principales razones por las cuáles solemos tropezar con eventos poco probables, pero de consecuencias desastrosas, para los cuales estamos tan poco preparados.

Knowledge@Wharton: ¿Cómo podemos prepararnos para eventos de ese tamaño? ¿Es posible prepararse? ¿Su libro dice alguna cosa al respecto?

Useem: El terrible huracán que barrió Myanmar, la gran inundación de Mozambique, el huracán Katrina, el 11 de septiembre, el desastre del Challenger: no es que queramos insistir en esas experiencias terribles por las que han pasado las personas, pero no podemos olvidarnos de que es preciso estar vigilante y atento a las malas noticias y a las circunstancias arriesgada, para saber cómo hacerles frente. Si quisiéramos hacer algo por la población de Haití, además de las incontables cosas que millones de personas están haciendo para aliviar la situación del país, nos toca a nosotros aprender las lecciones vividas allí de la manera más clara y detallada posible, transmitiendo esas lecciones a otras personas para que nos ayuden a prepararnos para otro evento semejante.

Kunreuther: En todos esos eventos poco probables siempre intentamos minimizar la tragedia recurriendo a la idea de que son cosas que suceden cada uno o dos siglos. Las personas creen que la probabilidad de un evento de esa magnitud es de tal orden que puede ignorarse. Eso es extremadamente preocupante, porque corremos el riesgo de no incluir esa posibilidad en nuestra agenda. Por eso hablamos tanto a largo plazo, para que las personas reflexionen sobre el asunto de otra manera. Voy a dar un pequeño ejemplo que usamos en el aula.

Digamos que, la probabilidad de que ocurra una inundación, terremoto o huracán el año que viene es de una entre cien y que, por lo tanto, las personas necesitan recurrir a algún tipo de protección. Les preguntamos a ellas qué harían o cuánto estarían dispuestas a gastar para protegerse ante un evento de este tipo. La probabilidad en cuestión —una entre cien— es casi una improbabilidad. Si cambiáramos la perspectiva de tiempo y dijéramos a las personas que vivan en una misma casa durante 25 años, las oportunidades de que tengan que enfrentarse a una inundación, terremoto o huracán es de una entre cinco, y la reacción será totalmente distinta. Ellas prestarán más atención a lo que estamos diciendo. Su manera de razonar sobre las cosas cambia. El desafío al que nos enfrentamos, creo yo, es que cuando un evento de esos ocurre, es preciso interpretarlo bajo el prisma del largo plazo. La información tiene que presentarse de esa forma, para que se pueda pensar en las posibles estrategias que pueden utilizarse. Nuestro trabajo tendrá mejores resultados si conseguimos preparar a las personas de manera que consideren la probabilidad de que ocurra uno de esos eventos, en vez de que imaginen que cosas así no les suceden a ellas.

Knowledge@Wharton: Se ha escrito mucho acerca de los nuevos enfoques sobre la mitigación, la preparación y la respuesta a las situaciones de emergencia. ¿Qué es lo que este libro –su nuevo libro- ofrece que va más allá de eso, o que usted cree que es especialmente útil saber teniendo en cuenta lo que ha pasado en Haití?

Kunreuther: Para escribir el libro, recurrimos a un grupo de personas que participaron en un consejo de agenda global asociado al Foro Económico Mundial. Esas personas han tenido experiencias diversas por todo el mundo. Por lo tanto, no es exactamente un libro nuestro. Somos autores o editores de 20 personas que escribieron sobre su perspectiva personal, no sólo sobre desastres naturales, sino también sobre crisis financieras, pandemias, otros tipos de desastres cuyos principios consideramos realmente importantes.

Son principios que hablan sobre aquello que debemos hacer de forma preventiva, cómo razonar sobre cosas que sucederán en el futuro y cómo encajar todas esas piezas. El resultado fue una perspectiva mucho más amplia proporcionada por gente procedente de distintos sectores como el meteorológico, financiero, etc. Se trata de un libro que no se limita sólo a enseñar qué hacer por nuestra cuenta en caso de desastres naturales. Existe en él la preocupación de mostrar de qué modo es posible razonar de manera más amplia sobre varios de esos eventos poco probables.

Useem: El punto fuerte del libro es que es el resultado de varios encuentros con aquellas 20 personas. Nosotros nos reunimos varias veces con gente especializada en crisis financieras, pandemias, tragedias naturales como la de Haití. Con base a ese profundo conocimiento de los frecuentes errores que ocurren en las diferentes áreas, buscamos analizar los temas comunes que parecían explicar por qué, en todos esos casos, el desenlace no fue positivo. Pudimos diagnosticar lo que salió mal. A buen seguro ésa es la manera correcta de actuar, porque permite saber qué hacer antes de que un desastre ocurra nuevamente.

Observamos en todos esos diferentes escenarios, por ejemplo, la falta de preparación de las personas en el caso de una intervención inmediata, falta de conocimiento específico en las distintas unidades públicas y privadas encargadas de orquestar la ayuda conjunta, cosas a las que Morris ya se ha referido anteriormente. Finalmente, identificamos media docena de principios, que bautizamos como principios rectores, que merecen la atención de cualquiera que quiera evitar una tragedia, prestar ayuda después de ocurrido el evento o ayudar en la fase de recuperación.

Llegamos a una conclusión que es casi un lema dentro del área de liderazgo y de desarrollo del líder: el mejor momento para liderar —y recurrir a los principios que acompañan todo liderazgo— es siempre anterior al momento en que hay que ejercer el liderazgo.

En segundo lugar, el liderazgo no es algo natural. No se trata de una habilidad natural de la mayor parte de las personas. Por lo tanto, después de dejar atrás lo ocurrido en Haití, nuestro libro sugiere que sería extremadamente provechoso coger el tsunami, los eventos que tuvieron lugar en Haití, la tragedia de Myanmar, del Challenger y, con base a la experiencia colectiva proporcionada por todo eso, trabajar con los principios referidos además de otros. Volviendo a la cuestión de los medios de comunicación sociales, creo que existe la oportunidad de comunicar esas ideas de manera más amplia que en el pasado. Por lo tanto, de la misma forma que el presidente Obama consiguió que parte de ese esfuerzo tuviera éxito gracias a la participación popular a través de los medios sociales, creo que las ideas y principios están ahora muy claros, por lo menos para nuestro grupo de 20 personas, sobre lo que es realmente importante hacer en lo sucesivo. Creo que tenemos medios mejores, si es que podemos decirlo así, para comunicar nuestras ideas.

Knowledge@Wharton: Ya que el nombre del libro es Aprendiendo de las catástrofes, ¿podría citar algunas cosas que las personas pueden aprender de las catástrofes en su libro?

Kunreuther: Una de las lecciones más importantes del libro es que no hay eventos aislados, es decir, nada sucede sin que otros países se vean afectados. Vivimos en un mundo interconectado. Somos interdependientes. Hay toda una serie de cosas que nos afectan. Por lo tanto, en la medida en que consideremos tales riesgos de ámbito global, y no limitados sólo a un único país —y creo que los medios y toda la variedad con la que contamos hoy en día entienden esa idea—, son mayores las oportunidades de que nos unamos para reflexionar en torno a cuestiones diversas. Por lo tanto, yo diría que la interdependencia— y la idea que venimos subrayando desde el principio, es decir, intentar razonar de forma más amplia, más a largo plazo, coordinando nuestras actividades tanto en el largo como en el corto plazo— son lecciones que nos gustaría que las personas aprendieran con el libro.

Useem: Yo añadiría que la idea de catástrofe existe desde que las personas poblaron la tierra. La magnitud en que ocurren, según hemos visto en años recientes, se ha vuelto más significativa desde algunos aspectos. Esto se debe, en parte, al crecimiento de la población, a la concentración de personas en áreas que, en general, no estarían habitadas, sin embargo la presión urbana y otros factores acaban siendo determinantes para que eso suceda.

Por lo tanto, en relación a los próximos 10 o 15 años, y pensando en lo que Haití puede ayudarnos a entender y a hacer ahora, es importante que estemos cada vez más atentos a que la poca probabilidad de que un evento ocurra no significa que no suceda nunca. Creo que Morris dejó eso bien claro. No sabemos dónde ni cuándo, suceden estos desastres. Por eso, en el ámbito de nuestro país y, sobre todo, en el ámbito mundial, llegamos a la conclusión de que es necesario que desarrollemos recursos, mecanismos que formen líderes comprometidos con la necesidad de evitar tragedias evitables. Hay desastres que son errores innecesarios. Otros, no. Sea cual sea la tragedia en cuestión, queremos estar preparados para los esfuerzos de ayuda y de recuperación. Insisto que son varios los detalles específicos en esos casos. Creo, sin embargo, que la síntesis de todo eso consiste en estar listo y organizado para lo que venga.

Cohen: Hay un aspecto positivo que deseo destacar: el desarrollo de herramientas más eficaces para la asignación de recursos y la planificación de eventos con poca probabilidad de ocurrir basados en las contingencias. La sociedad tiene que invertir previamente pensando en que esos desastres ocurren. Lo que yo he visto — incluso en niveles más triviales como, por ejemplo, en el soporte a productos clave en post-venta etc. — es que la eficacia de la ayuda está determinada, principalmente, por decisiones tomadas antes de que ocurran. Todos sabemos eso. Hay mejores herramientas por ahí. No se trata de prever o de evitar. Se trata de imaginar, ya que va a ocurrir y cuál tendría que ser nuestra reacción. Las decisiones que tomamos en relación a nuestra forma de reaccionar se hacen, un 99% de las veces, antes del evento. Por lo tanto, eso exige recurrir a herramientas de toma de decisión. Según dije, soy optimista y creo que ya tenemos a nuestra disposición herramientas de mejor calidad. Usamos mejor las informaciones de que disponemos. Creo que la tecnología y las ganas de usar esas herramientas están mejorando.

http://www.belt.es/bibliografia/HOME2_articulo.asp?id=1302

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Fuente: www.wharton.universia.net
Fecha: 02/02/10

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