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Seguridad Corporativa y Protección del Patrimonio.
 

 Expertos

José Manuel García Diego

Técnico Superior PRL
Licenciado en Ciencias del Trabajo
Director de Seguridad

Innovando en gestión de la seguridad


Innovación es la estación término de nuestra sociedad informacional. Dato, información, conocimiento han tenido sus días de gloria, su momento estelar en la etapa postindustrial. Hemos pasado de la escasa utilidad individual crítica del dato, alimento natural de los primeros sistemas informáticos (mainframe, principios de los 70) que eran suministrados mediante cintas perforadas (existían categorías laborales de “perforistas”), a los denominados sistemas informáticos porque eran capaces de manejar los datos de tal manera que proporcionaban información con valor añadido para el usuario, y lo hacían de forma tan importante, tan profusa, que la información dejó de ser una mercancía para convertirse en motor del cambio social, incluso con cambio de nombre (sociedad de la información).

La afluencia masiva de las TIC (años 90 fundamentalmente) y sobre todo las sociedades-red nacidas al calor de Internet (Manel Castells) resultaron generadoras de una interacción masiva de la información que terminó por hacer aflorar el conocimiento (conjunto de experiencias, valores, información, percepciones e ideas que crean una estructura mental para evaluar e incorporar nuevas experiencias, ideas e información, Cabañero Pisa) hasta tal punto que muchos creyeron que había llegado el momento (principios de este siglo) de cambiar de denominación a la sociedad (sociedad del conocimiento).

Poco sentido tendría esta evolución tan impresionante que se ha producido en poco más de 25 años (que se está produciendo aún) si todo ese profuso conocimiento (se dice en USA que existe más información en un ejemplar del NY Times que la que podía acumular un granjero del Midwest a lo largo de toda su vida) no sirviera para seguir avanzando. Para innovar.

Ya me perdonará el paciente lector esta larga digresión, pero he creído que se trataba de algo imprescindible para comprender la tarea que nos hemos impuesto los miembros de PROTECTURI. Utilizando una metodología poco española, donde suele comenzarse por las soluciones para después ir analizando los problemas, decidimos “recluirnos” unos cuantos miembros en un Palacio de Santillana del Mar (cedido por Caja Cantabria al efecto) el verano pasado. En duras sesiones de muchas horas y a través del cristal individual de mirar la realidad (que ya saben que es algo que no existe sino que la construimos cada uno de nosotros desde el conocimiento a través del leguaje), logramos aislar y aunar las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades que se ciernen sobre la seguridad del patrimonio histórico español en la actualidad.

Las conclusiones a las que llegamos fueron diversas, y entre ellas que:

  • El empresario tiene tendencia a gestionar “lo que suele ir bien” en perjuicio de “lo que puede ir mal” (se trata de algo psicológicamente consustancial a la naturaleza humana).
  • La seguridad (cuando existe) se produce al margen de los riesgos, suelen caminar separados.
  • La seguridad suele ser un producto (VS, CCTV, etc.) o un Departamento, nunca un proceso.
  • Los riesgos son transversales (horizontales) a toda la organización, sin embargo, la respuesta de seguridad suele ser funcional (vertical).
  • La seguridad (condición de sin riesgos) no es un objetivo estratégico del empresario. Suele considerarla un gasto (y hace con ella lo que se hace con todos los gastos, reducirlos).
  • Los riesgos no se gestionan. Amontonar medidas de seguridad es otra cosa y no siempre útil.
  • La transferencia del riesgo a compañías aseguradoras se realiza sin conocer las amenazas, sin evaluar los riesgos (esto proporciona seguridad subjetiva al empresario, cuestión distinta de la seguridad real).
  • Nadie tiene verdadera “cultura de seguridad” (combinación de valores, actitudes, conocimientos y conductas) en el museo. El empresario cree que es un gasto, nunca un objetivo estratégico, pero es que la función de seguridad (si existe) cree a menudo que es un producto (por eso se lo encargan al de compras), o lo que es peor, una “gestoría quitamultas” para evitar las sanciones (compliance).
  • Por su parte el Director de Seguridad DS (cuando existe) a menudo ha convertido en un nicho “su” seguridad, compuesta casi exclusivamente por medidas instaladas (productos y personas), que se adquieren habitualmente sin analizar el riesgo (DS 3G “gate, gun and guard” les hemos llamado cariñosamente en alguna ocasión)
  • En general se detecta que esa falta de cultura de seguridad provoca errores conceptuales importantes que más tarde se convierten en problemas:

No deben confundirse los medios con los objetivos, por ejemplo, sustituir el objetivo de seguridad (condición de “sin riesgos” a alcanzar) por productos de seguridad o disciplinas que son desarrolladas por un DepartamentoKouru Ishikawa.

  • Todos los manuales, guías de seguridad de museos, etc., nacionales e internacionales, están centradas en las modalidades de amenaza, que van cambiando de “bando” dependiendo cual sea el “silo funcional” del autor.
  • Pocos procesos más transversales (complejos por afectar a toda la organización) que la gestión de los riesgos en una empresa. Resulta muy difícil analizar cualquier proceso, procedimiento o, incluso tarea, que no pueda constituirse o ser víctima de una amenaza. Andar diferenciando entre tipos de amenazas, qué función tiene más presupuesto, quién tiene más peso relativo en la organización o quién es el jefe de quién, generalmente a los únicos que beneficia es a los “malos”.
  • Suponer que los riesgos, intencionados o no, deben manifestarse exactamente en la misma forma que se ha previsto su respuesta en el organigrama de un museo es una práctica frecuente, propia de alguien que no sabe de organización de la seguridad (bastante frecuente entre quienes tienen como tarea la gestión general de la empresa) así como de sesudos autores de manuales que, por tan especializados, son profundos desconocedores del trabajo de los demás (ver textos de UNESCO, ICMS, Ministerio de Cultura español, Google Security Heritage Group etc.)
  • Los riesgos no se identifican (y por tanto ni se analizan, ni se evalúan) y por ello, quedan sin tratar o mal tratados.
  • No existen indicadores de gestión. Sabemos que lo que no se mide no se puede controlar y que lo que no se controla no se puede gestionar.
  • Muchas amenazas son internas (empleados mal pagados con dificultades personales y familiares rodeados de objetos relativamente pequeños y muy valiosos) que se unen a las tradicionales que no han incrementado su variedad con el paso del tiempo, aunque sí se “enriquecen” con la creatividad e innovación de la delincuencia internacional.

Algunas de las explicaciones de estas conclusiones son que:

  • NO existe “cultura de gestión de seguridad” porque no existe cultura de gestión general entre los empresarios.
  • Las organizaciones son funcionales (verticales), los riesgos transversales. La gestión por procesos está muy poco implantada (orientación empresarial de las actividades a la satisfacción del usuario).
  • El empresario suele confundir eliminar el riesgo con eliminar el riesgo de su cabeza (percepción subjetiva).
  • Existen carencias en la industria (no existen sistemas de gestión para la seguridad patrimonial, mal llamada física).
  • Existen carencias normativas. Hasta la publicación de la Ley PIC no se obligaba legalmente a gestionar la seguridad, (aunque bastante triste es que un empresario gestione por interés del Estado en lugar de por el suyo propio.)

Concluimos también en este grupo de trabajo que la única solución efectiva a algo tan importante como el patrimonio histórico y cultural español es la gestión de sus riesgos. ¿Y por qué hablamos de gestión?

  • Porque la seguridad debe ser la respuesta a los riesgos existentes y no otra cosa y eso sólo puede conseguirse si es gestionada debidamente.
  • Porque la seguridad es tarea de todo el museo (contexto interno).
  • Porque la respuesta al riesgo debe ser transversal.
  • Porque resulta imprescindible que la seguridad percibida (subjetiva) esté muy próxima a la seguridad real (objetiva).
  • Porque la “seguridad organizativa” es la medida más eficiente de seguridad en nuestro tiempo (sostenibilidad de la seguridad en época de crisis).
  • Porque la respuesta de productos de seguridad, de personas de seguridad o de normas legales no son suficientes (apariencia de seguridad).

Es por esta razón por la que entendimos que era imprescindible que PROTECTURI innovara (incluso a nivel internacional) en materia de gestión de riesgos inherentes al patrimonio. PROTECTURI, que acumula un gran conocimiento entre sus miembros, en base a este análisis, al “espíritu de Santillana”, como lo llamó uno de los miembros, está en condiciones y tiene el deber de impulsar la innovación en este campo de la gestión de la seguridad.

De ahí nació el que, desde su fundación, PROTECTURI entendió era su gran reto asociativo, su gran objetivo: resultaba imprescindible impulsar una Guía de gestión de la seguridad patrimonial en espacios expositivos, la Guía de Seguridad PROTECTURI.

La explicación que alentó esta innovación se explica:

  • Porque ya existen cientos de manuales de seguridad en el mundo.
  • Porque ya existen cientos de medidas de seguridad (producto) en el mundo.
  • Porque no existe “visión sistémica” de los riesgos (esto sólo se consigue con sistemas de gestión, acciones coordinadas que buscan un objetivo estratégico y común).
  • Porque no existen estándares de gestión de riesgos patrimoniales en el mundo de las normas técnicas.
  • Porque resulta URGENTE influir en la Administración pública en materia de gestión de riesgos para el PHA (patrimonio histórico artístico), habida cuenta del escasísimo peso que se otorga a la seguridad del patrimonio en sus organigramas, publicaciones o iniciativas.
  • Porque para PROTECTURI representaba la oportunidad de poder cumplir con su objetivo fundacional contribuyendo con una innovación mundial.

Suplemento Temático: Los nuevos retos del Director de Seguridad

 


Fuente: Securgest
Fecha: 2014-01-10

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