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Seguridad Colectiva y Defensa Nacional.
Dirección y Gestión de la Seguridad Global.

 

 Expertos

José Luis Gómez Blanes


Teniente Coronel. Infantería

Los tres niveles de conflicto


«El genio consiste en una combinación armónica de elementos en la que puede predominar una u otra cualidad, pero en la cual ninguna entra en conflicto con las demás»

Clausewitz

INTRODUCCIÓN

Conflicto hay siempre que se den dos voluntades incompatibles entre sí. En el plano bélico hay un enfrentamiento armado por este motivo. En toda organización, por definición, hay algo que une las voluntades, el fin que la origina, pero también surgen diferencias que provocan rencillas entre sus componentes. Y tanto unos como otros son provocados por el nivel primario de conflictos, el que todo individuo debe sostener consigo mismo. Es interesante comparar estos tres niveles entre sí porque da una imagen más real de su respectiva naturaleza. El problema de los conflictos es que piden a gritos una solución. Su desenlace se encuentra siempre modificando el enfoque, no cambiando las personas, porque su origen no son las personas, sino las posturas.

Si todo individuo debe sostener una guerra consigo mismo, está claro que la solución no es eliminarse a uno mismo. El problema está dentro de cada persona, pero no es la persona.

El enemigo al que hay que declarar la guerra es el mal que convive con cada uno, y que tiene tres «armas»: ignorancia(defecto de la inteligencia), debilidad (defecto de la voluntad) y egoísmo (defecto del sentimiento).

Los conflictos interpersonales en cualquier organización derivan de los anteriores, puesto que está compuesta por personas. Pero entra en juego un componente nuevo: el sistema de la organización tanto en su vertiente formal como informal. Ambas dependen de las personas, pero la inercia les proporciona mayor estabilidad. Toda organización debe sostener una guerra contra el mal que hay en las personas y contra el mal al que tiende todo sistema. El conflicto bélico es una ruptura de relaciones entre organizaciones, no entre personas. Esto permite que toda guerra sea potencialmente evitable y que pueda concluirse. El mal está en las personas, pero no son las personas.

La consecuencia es que no se puede lograr una victoria sobre el enemigo si antes no se ha obtenido en la propia organización; y esta solo se conseguirá si sus componentes, especialmente sus jefes, la han logrado sobre sí mismos. Por tanto, este es el desarrollo natural: victoria privada, victoria pública, victoria sobre el enemigo. No hay atajo posible. El liderazgo es algo tan radical que no puede basarse en técnicas superficiales. Las personas se niegan a ser manipuladas. Pero el que se niega a ser influido por los demás, o claudica de influir en los demás, tarde o temprano será manipulado por otros y se verá obligado a manipular a alguien.

Se sugiere que los principios operativos que señalaba una Doctrina2 anterior son la aplicación a los conflictos bélicos de los siete hábitos de un liderazgo eficaz propuestos por Stephen Covey3. La táctica busca obtener superioridad local abrumadora en lugares y momentos decisivos (Concentración de Esfuerzos), antes de que el enemigo pueda reaccionar (Sorpresa), asumiendo riesgos (Economía de Medios) aceptables (Seguridad) en otros lugares o momentos, para obtener resultados con una trascendencia superior a la mera contabilidad de bajas. Pero el enemigo procurará no ofrecernos oportunidades para esta acción decisiva. Por tanto tendremos que crear estas oportunidades y, a la vez, protegernos para que el enemigo no haga lo mismo con nosotros. La finalidad completa de la táctica incluye, por tanto, crear una oportunidad asequible mediante el planeamiento anticipado (Objetivo) y, a la vez, aprovechar las oportunidades que se presenten mediante el planeamiento improvisado (Flexibilidad). Los «siete hábitos de la gente eficaz», sin ser quizá las virtudes más importantes, forman un proceso que lleva a adquirir progresivamente todas ellas de forma equilibrada.

NIVEL INTRAPERSONAL

El primer hábito, sinceridad, exige confianza, pues pone al descubierto la propia vulnerabilidad. Esto no puede hacerse sin confiar en que la verdad es más poderosa que cualquier mal. También exige confianza en la posibilidad de tender hacia la verdad, objeto del conocimiento. La sinceridad pone las bases de los demás hábitos, ya que solo la conciencia de una carencia da impulso para contrarrestarla. Proporciona un poder potencialmente ilimitado, ya que los únicos obstáculos para alcanzar la verdad y los buenos hábitos son el miedo al compromiso que exige la verdad y el conformismo con la falsa virtud.


Sinceridad...

El líder procura mejorar continuamente, estimulando a los demás a hacer lo mismo. Este hábito proporciona seguridad y otorga credibilidad. Lleva a decir la verdad al que con justicia debe conocerla. Por eso, en el plano del conflicto bélico, la sinceridad no lleva a revelar al enemigo la propia vulnerabilidad sino a reconocerla, para protegerla adecuadamente. El principio operativo Seguridad se basa, paradójicamente, en la sinceridad.


Entrega...

El segundo hábito, entrega, exige vivir de esperanza, pues no es más que dar lo que se es y se tiene para alcanzar lo que se espera. Solo una persona entregada tiene un camino en la vida que recorrer. Solo así su vida tiene sentido. El final de ese camino es un bien por el que ha merecido la pena entregarse. La naturaleza enseña que el fin de cualquier cosa finita se encuentra siempre fuera de ella. Por eso el sentido de la vida de una persona no puede estar en sí misma, sino fuera. Pero no puede ser algo de naturaleza inferior a ella misma. No puede ser una cosa sino otras personas. Exige unos principios sólidos en los que fundamentar su entrega, que le sirvan de jalones para orientar toda su conducta.

Un líder entregado a sí mismo estimulará a los demás a hacer lo mismo, minando el fundamento de su propio liderazgo. Por eso, la base del liderazgo no puede ser la personalidad. El líder irradia continuamente energía positiva. Aunque su ejemplo es muy importante, no es seguido por sus cualidades, sino por el atractivo del fin que persigue. No se caracteriza por subir más rápido la escalera, sino por colocar la escalera en el lugar adecuado. Líder no es el que hace todo correctamente, sino el que hace lo correcto. Es el fin lo que une al líder con sus seguidores y a estos entre sí. El principio operativo Objetivo nos indica lo mismo: que hay que tener un objetivo definido y compartido; que debe estar en el lugar adecuado; y que debe ser asequible. Es lo que proporciona unidad a acciones tácticas diversas.


Generosidad … (Madre Teresa de Calcuta)

El tercer hábito, generosidad, exige espíritu de servicio. El líder tiene vocación de servir. Solo una persona capaz de ser generosa se puede decir que vive auténticamente. O se vive para los demás o se vive de los demás. Y si se vive de otros no se vive la propia vida, pues está condicionada por lo que piensan los demás, no por lo que piensa uno mismo. Esta generosidad es lo único que permite descubrir el valor de cada vida; también de la propia. Lleva a venerar la individualidad de cada persona, a buscar lo trascendente en las cosas más rutinarias, a encontrar la grandeza que contienen. Proporciona auténtica sabiduría: la de llegar al fondo de los asuntos y a su verdadero valor.

Economiza nuestros esfuerzos al combinarlos y dosificarlos de forma equilibrada para alcanzar lo más importante para nosotros. El principio operativo Economía de Medios no se refiere solo a una dosificación cuantitativa sino, sobre todo, a una distribución cualitativa. Toda unidad, como cada persona, dispone de distintas capacidades porque la realidad táctica, como la vida misma, es interdependiente, es decir, unos elementos dependen de otros para alcanzar su fin. Si cada uno pretende ser independiente en una realidad interdependiente, ninguno alcanzará su fin. Cada elemento debe excederse con generosidad en el desempeño de las actividades para las que está más capacitado, evitando así que las realice otro tipo de unidad, u otra persona, a la que le costaría más esfuerzo. Resulta así la paradoja de que la verdadera economía depende de la generosidad: economía del conjunto mediante la generosidad de las partes.

Estos tres hábitos trabajan en un nivel intrapersonal y constituyen por sí mismos un proceso cíclico por el que aprendemos, nos comprometemos y actuamos. Lo primero podemos hacerlo gracias a la consciencia de nosotros mismos y a la memoria. Lo segundo podemos proponérnoslo debido a nuestra conciencia moral. Y lo tercero podemos configurarlo mediante la imaginación. Veamos ahora los tres hábitos que se refieren a la relación con los demás.

NIVEL INTERPERSONAL

El cuarto hábito, magnanimidad, consiste en tener un corazón grande, en el que quepan todos. El mezquino tiene tan pequeño su corazón que ni siquiera da cabida a su propia persona y, por tanto, no puede desarrollar todo su potencial. La falta de sinceridad lleva a esta mezquindad. A fuerza de no reconocer el mal que hay en él, tampoco descubre el bien que posee, ni el bien que hay en los demás. Se encierra en sí mismo y es incapaz de salir de su miope visión, su estrecho interés y sus pobres  ideales. Sin magnanimidad no solo es imposible dirigir a otros, sino que tampoco es posible mandar sobre uno mismo. Se manda aprovechando y sirviéndose de lo bueno. Si no se ha descubierto esto, no se puede mandar. El mezquino carece de libertad para mandar eficazmente.


La magnanimidad de Escipión, de Nicolas Poussin

El magnánimo, dilatando su corazón, adquiere progresivamente mayor libertad, amplía sus potencialidades. Lo hace aprendiendo de los demás. Prepara su inteligencia, su voluntad y su corazón para poder mandar. Solo el magnánimo tiene la capacidad de percepción necesaria para poder juzgar correctamente. Sabe valorar las circunstancias, las actitudes y las conductas de forma equilibrada. Dispone de perspicacia para analizar correctamente cada situación. Aprovecha la experiencia del pasado, suya y de los demás. Solo el magnánimo tiene unos  esquemas vitales coherentes. Dispone de los medios necesarios para ejercer un liderazgo eficaz sobre otros porque es líder de sí mismo. El magnánimo sorprende a amigos y enemigos, ablandando su corazón, porque cree en los demás. El principio operativo Sorpresa requiere amplitud de miras. Obtiene la sorpresa el que «ve más allá» que el adversario, en un sentido «cuantitativo» (lugar o momento inesperados) o «cualitativo» (medios o procedimientos por él desconocidos). Elude lo directo y habitual porque sabe que en realidad arriesga menos de lo que parece.

El quinto hábito, madurez, consiste en un equilibrio entre comprensión y valentía. El único canal efectivo para una verdadera comunicación es la comprensión. Solo comprendiendo a los demás nos hacemos capaces de entenderlos. Pero una cosa es comprender y otra muy distinta estar de acuerdo. La comprensión no está condicionada por la necesidad de claudicar de nuestros propios puntos de vista. Pero si no nos esforzamos para ponernos en su situación, jamás comprenderemos su postura. Después de comprender es necesario esforzarse en ser comprendidos, pues toda comunicación se da en los dos sentidos. Esto exige humildad, para ponernos al mismo nivel que nuestro interlocutor, en un plano de igualdad. Exige compromiso con la verdad, no aferrarse al propio criterio si hay indicios de error e incluso de duda. A la vez exige voluntad de vencer, no en el sentido de vencer al otro, sino de con-vencer (vencer los dos): ser capaces, entre ambos, de llegar a la verdad, cosa muy distinta de negociar un acuerdo.


Madurez…

La comunicación y la comprensión tienden por naturaleza a unir, a sacar lo bueno de cada punto de vista, para alcanzar un nuevo punto de vista, más completo. El líder dirige su vida de forma equilibrada. Todo planeamiento exige esa comprensión y esa síntesis que lleve al fondo de la cuestión. Si no se llega a lo mismo es necesario llevar a cabo un ascenso sintético hasta lo que actualmente une, a lo más trascendente, para después descender de la mano por el mismo camino. Esto exige una intención recta: ir realmente por el mismo camino, no por caminos paralelos. Siempre se parte de que los dos extremos de la comunicación tienen un mismo fin, se hallan comprometidos con el mismo objetivo y, por tanto, que el camino utilizado es algo secundario, lo cual proporciona alternativas. El principio operativo Flexibilidad se basa en que hay algo inmutable, los propósitos de escalones superiores, y algo que puede cambiar y adaptarse a la situación. La discriminación entre lo «inmutable» y lo «adaptable» proporciona flexibilidad, lo cual requiere una comunicación efectiva que solo pueden mantener las personas maduras.

El sexto hábito, cooperación creativa, exige respeto a los demás, no solo para no perjudicarlos, sino también para valorar su dignidad: sentimientos, inteligencia, voluntad y libertad; sus capacidades más íntimas. Un jefe autoritario solo es capaz de mandar sobre el animal que hay en cada persona, pero no sobre esta. Su corazón, inteligencia y voluntad solo pueden ser movidos desde dentro del sujeto. Su cooperación y creatividad únicamente pueden obtenerse por la vía del convencimiento. Para ello hay que tratar a los demás como otro yo. De esta forma, actuando sobre nosotros mismos, es como actuamos sobre los demás. Así combinamos nuestras capacidades con las suyas, produciendo un efecto superior a la simple suma de capacidades. Para que cada uno ponga de su parte todas sus capacidades es necesario que el líder haga partícipes a sus seguidores del fin que se propone, ya que el que no participa no se compromete. Esto no significa que se tomen las decisiones de forma democrática. A veces basta simplemente con mostrar interés por la opinión de los demás.


Cooperación creativa …

Es la única forma de llevar a cabo lo planeado. Es todo lo contrario a la dicotomía a la que tendemos de forma natural cuando nos aferramos a lo personal. Hay que escapar de la tensión entre el tú y el yo para llegar al nosotros. El líder ve la vida como una aventura y busca en los demás lo que nota que le falta. El respeto a los demás mediante la cooperación creativa conduce a sumar esfuerzos. La falta de respeto entre los que colaboran en la consecución del objetivo de la organización lleva a la proliferación de objetivos informales incompatibles entre sí y con el objetivo formal. El principio operativo Concentración de Esfuerzos no se refiere solo a concentrar unidades en un punto. Establece que los esfuerzos que realicen unos no queden reducidos o anulados por los esfuerzos que realicen otros, sino que sus actividades se complementen entre sí. En este sentido, concentración de esfuerzos es sinónimo de combinación de las armas. Como el pintor combina colores y juega con luces y sombras, así el jefe combina diferentes tipos de unidades y juega con varias direcciones de esfuerzo sobre distintos tipos de terreno.

El séptimo hábito, lucha, es el que mueve todo el proceso. Este proceso se basa en que coexisten tres conflictos en sus respectivos niveles. Lo que caracteriza a un conflicto es la lucha. Estos siete  hábitos son las fases de un proceso que se repite, pero que proporciona un crecimiento en espiral. Se vuelve a lo mismo, aunque en un nivel superior. Las personas vivimos en el tiempo, y no conseguimos lo que queremos en un solo acto, sino mediante pasos sucesivos, superando etapas y haciendo frente a los obstáculos que encontramos en el camino. Tan importante es el proceso como la existencia de obstáculos. En realidad los obstáculos son, si se reacciona de forma positiva, los puntos de apoyo para ese crecimiento.


Los Luchadores de Philippe Magnier

El supremo arte de la guerra no está en no cometer errores, sino en obligar al enemigo a cometerlos, hacer que coopere en su propia derrota. El principio operativo Aprovechamiento del Éxito es el último esfuerzo, la gota que hace rebosar el vaso, el esfuerzo infinitesimal que separa el éxito del fracaso. Su omisión ha provocado muchas veces que el éxito inicial haya sido la causa de la derrota final. En un plano personal, líder es el que aprovecha sus errores para alcanzar mayores cotas de eficacia. En el plano interpersonal, líder  es el que aprovecha los problemas de convivencia para conseguir un bien mayor: alcanzar mayores cotas de unidad. En el plano bélico, líder es el que convence al enemigo de que está perdido. Hasta los errores propios pueden llevar al enemigo a cometer errores mayores.


Stephen Covey, escritor, religioso y profesor estadounidense

NIVEL BÉLICO

No solo estas tres victorias constituyen partes de un mismo proceso, sino que también cada una de ellas tiene un proceso similar. De forma que, al sostener uno de los niveles de conflicto, se van poniendo las bases para vencer en los niveles superiores. El proceso de la victoria privada es sinceridad, entrega y generosidad; el de la victoria pública, magnanimidad, madurez y cooperación creativa. ¿Y el de la victoria sobre el enemigo?: libertad de acción, voluntad de vencer y capacidad de ejecución.

La sinceridad lleva a valorar las diferencias y a tener un espíritu abierto, ensanchando las potencialidades de la persona: su inteligencia, su voluntad y su corazón. Esta magnanimidad lleva al optimismo, lo cual proporciona Libertad de Acción. Es lo que otorga verdadero poder.

La entrega lleva a poner cada cosa en su sitio, evitando perder la coherencia entre los medios y el fin, entre el corto y el largo plazo. De esta forma la persona adquiere madurez y comprende el alcance de las dificultades, para no despreciarlas ni exagerarlas. Da sentido a la acción y al esfuerzo y es el origen de la Voluntad de Vencer. Es la fuente del querer.

La generosidad lleva a respetar los valores de los demás y a saber aprovechar todo lo bueno de las personas para eliminar el mal o para neutralizarlo, subsanando las carencias de los demás de forma cooperadora y creativa, excediéndose en el ejercicio de sus cualidades y esfuerzo, es decir, maximiza la Capacidad de Ejecución. Es lo que potencia el saber.

CONCLUSIÓN

Como hemos visto, los siete hábitos del líder coinciden con los siete principios operativos que señalaba la mencionada Doctrina. No podía ser de otra manera, puesto que todos los campos de la acción se encuentran íntimamente relacionados. Lo que se aprende en uno de esos ámbitos sirve para los otros. La realidad es sencilla si se  enfoca adecuadamente. De la misma forma que una brújula sirve en cualquier parte del mundo y a lo largo del tiempo, mientras que la utilidad de los mapas queda limitada en el tiempo, por la modificación del terreno, y en el espacio, por su extensión o precisión, el liderazgo debe asentarse sobre los principios universales que proporciona la Historia y no sobre los esquemas rígidos y caducos que tendemos a elaborar cuando eludimos los dos primeros niveles de conflicto: el personal y el organizativo.

Este es el sentido apropiado para la conocida máxima, «si quieres la paz prepárate para la guerra» y frases similares como «un ejército se presenta ya en el campo de batalla victorioso o derrotado» o «las victorias se alcanzan en los campos de maniobras». El que hace la paz consigo mismo automáticamente está declarando la guerra a los demás. Un ejército que no se esfuerza continuamente por mejorar su adiestramiento perderá la próxima guerra. La paz exterior es consecuencia de la guerra interior, tanto en el plano intrapersonal como interpersonal. La fuerza de un ejército reside principalmente en las virtudes de sus componentes.


NOTAS

1 CLAUSEWITZ, Karl Von: De la guerra. MINISDEF. Libro I, Capítulo 3, página 207.

2 DO1-001 Doctrina de Empleo de la Fuerza Terrestre, 1996.

3 COVEY, Stephen R. Los siete hábitos de la gente altamente efectiva. Paidós, 1990.

Suplemento Temático: Los nuevos retos del Director de Seguridad

 


Fuente: Revista Ejército Nº 871
Fecha: Noviembre 2013

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