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Seguridad de la Información y Protección de Datos.

 

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Sonia Gogova


Jefa de la Primera Unidad de Inteligencia Competitiva en Telefónica España (1997-2006) y es directora de SolucionesICAp

Cómo ayudó a Telefónica el uso de la Inteligencia Competitiva


Que nadie espere encontrar en este artículo confidencias sobre los análisis que la Inteligencia Competitiva (en adelante, IC) aportó a Telefónica España durante ese periodo irrepetible y turbulento de la liberalización del sector de las telecomunicaciones. Aquellos que creen que la IC debe regirse por los principios de discreción y lealtad hacía quien te contrata, me entenderán.

Me incorporé en Telefónica de España como Jefa de su primera Unidad de IC en 1997. Nos esperaba la liberalización total del mercado de telecomunicaciones. La Alta Dirección se anticipó, sabiamente, al inminente cambio disruptivo del entorno con la creación de dicha Jefatura. Tuvimos varios meses para analizar los calendarios evolutivos de liberalización del sector en otros países. Pudimos diseñar las líneas de alto nivel en cuanto las necesidades de información, la estructura del futuro Sistema de IC, los servicios y productos que ofreceríamos a las áreas internas...

Soy consciente de que hoy en día aquellos directivos que quieren implantar su propia Unidad de IC probablemente no podrán contar con el tiempo preliminar necesario para definir debidamente un Modelo Integral para la implantación de la IC en su empresa. Precisamente por ello comparto mi experiencia real y, además, siempre se pueden contratar a expertos que hayan participado ya en proyectos similares.

Una advertencia: por muchos casos reales de éxito que se conozcan, ninguno será la receta milagrosa para otra empresa. Cada caso de éxito lo ha llegado a ser dentro de un contexto empresarial, competitivo, sectorial, regulatorio, cultural, de aspiraciones directivas, etc. muy concreto y a veces, no del todo explícitos. Y son estos los aspectos que se deberían conocer y analizar “inteligentemente” para crear y poner en marcha la Unidad de IC que mejor defendería su razón de ser en la empresa en cuestión.

En el 1997 empezamos a trabajar desde cero, sin precedente alguno en la empresa, y tampoco en el sector; teníamos que construir todo sobre tabula rasa. En España apenas se podía encontrar material de referencia específico sobre esta disciplina. Aprendíamos, debatíamos, diseñábamos, probábamos, nos desilusionábamos al detectar los errores, los corregíamos...

Teníamos que controlar una multitud de fuentes de información: prensa, televisión, radio, vallas publicitarias, licencias y autorizaciones, Internet. La frecuencia de noticias sectoriales y de la competencia era muy elevada. La velocidad de aparición de nuevos competidores era trepidante. Así que, se hizo taxativa la decisión de diseñar un Sistema informático que nos facilitase al máximo la labor de almacenamiento, procesamiento y relación.

Hablo en plural porque nada habría sido igual sin el equipo de personas que lideraba. Conté con personas entusiastas, metódicas y conocedoras del negocio, con las que todavía mantengo relación. El equipo de analistas es uno de los "secretos" para que el proceso de IC sea realmente eficaz. Nos pusimos a realizar prospección del mercado de software de gestión documental que podría satisfacer los requisitos funcionales y de usuario final que habíamos definido a un nivel alto. Ninguno de los que conocimos cumplía aceptablemente con la idea que teníamos. Decidimos diseñar y desarrollar el Sistema a medida. Era la única manera para asegurar ese valor añadido que deberían tener las consultas al sistema, y que ningún gestor documental ofrecía. Con todo lo que, entre todos, sabíamos de la teoría de sistemas, de los principios de organización documental y análisis de contenidos, de los avances que se anunciaban en temas de inteligencia artificial, etc., ahora se puede apreciar que el diseño y funcionalidades de aquel sistema fueron claramente innovadores y acertados.

Monitoreábamos a muchos competidores, en algunos momentos llegaron a ser más de 60, aunque pronto conseguimos identificar cuáles de ellos tenían objetivos y aplicaban estrategias que podrían impedir que nuestra empresa cumpliera los suyos, y de esta manera redujimos la lista de competidores a vigilar y la actualizábamos a lo largo de los años según cambiaban nuestros propios objetivos y estrategias.

Los primeros servicios que ofrecimos tenían claro propósito estratégico, con enfoques proyectivos. Pero conforme iba desarrollándose el sector en libre competencia, vimos que teníamos que reorganizarnos y volver a identificar, con mayor amplitud de mira, a nuestros usuarios-objetivo, y ampliar igualmente nuestra caja de herramientas para el análisis, nuestro catalogo de S/P, etc. Obviamente, todo esto conllevaba una re-definición de los roles que cada miembro de la jefatura tenía que ejercer. A veces nos costaba efectuar la reorganización interna a tiempo y en esos momentos teníamos que afrontar bastante sobrecarga de trabajo, confusiones de responsabilidades, etc. Hubo también momentos en los que la reorganización de la jefatura y actividades se tenía que adaptar a ciertos cambios estructurales y modelos organizativos que la empresa modificaba.: llegamos a formar parte de los departamentos de Investigación de mercados, Planificación Comercial, Marketing, Inteligencia Comercial, etc.

Lo que queda patente es que la Unidad de IC en la empresa debería ser tan flexible y adaptativa como la empresa lo requiera; en caso contrario irá perdiendo valor y sus beneficios se irán aminorando.

Con la perspectiva de hoy, habría empezado por... el principio: entender la IC como un proceso empresarial (orientado a la acción de los decisores), siendo su principal cliente el proceso de toma de decisiones (estratégicas y operativas/comerciales), y diseñar la operativa "de llegada" (to-be), tras lo cual programar las fases de implantación (y actualizarlas conforme las específicas de la empresa en cada momento). De la misma forma, apostaría desde el principio por una formación específica del equipo en técnicas de análisis de información cualitativa, desarrollo de estrategias cognitivas para fomentar el pensamiento analítico, conceptual, sistémico y crítico.

Fueron nueve años de creación, desarrollo y mejora de lo que la IC podía llegar a ofrecer a numerosas áreas internas de Telefónica España. Y los resultados empresariales lo demostraban: ningún otro operador mundial de telecomunicaciones había conseguido mantener su claro liderazgo tras la liberalización del sector durante tantos años. Hasta el 2007 Telefónica seguía manteniendo una cuota de mercado de acceso superior al 80% [fuente: Informe CMT, 2008], cuota que operadores como British Telecom, Deutsche Telekom, France Telecom, Telecom Italia, ATT, dejaron de tener apenas a los 2-5 años funcionando en un entorno competitivo.

La IC en Telefónica España, en el período 1997-2006, tuvo sus conquistas y peripecias, recelos y coraje, certezas y confusiones, pero es precisamente esto lo que hace que fuesen los años más enriquecedores en mi vida, profesionalmente hablando.

Suplemento Temático: Los nuevos retos del Director de Seguridad

 


Fuente: One Magazine
Fecha: 2014-07-28

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