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Seguridad Colectiva y Defensa Nacional.

 

 Expertos

Thomas Spoehr

Licenciatura de la Escuela de William y Mary y una maestría en Administración Pública de la Universidad Webster
Teniente general del Ejército de EUA
Director de la Oficina de Transformación de Negocios del Ejército

Liderando y gestionando organizaciones de alto rendimiento en el Ejército


Todo el mundo quiere ser parte de una organización de alto rendimiento. La diferencia es evidente en el momento en el que formas parte de tal organización. Las personas están motivadas y determinadas, el orgullo y estado de ánimo son altos y las cosas de importancia se logran eficazmente. Los equipos y organizaciones de alto rendimiento se centran en sus metas y, normalmente, funcionan mejor que otras organizaciones similares. ¿Cuál es denominador común en las organizaciones de alto rendimiento? La presencia del buen liderazgo y gestión.

El Ejército se enorgullece de su capacidad de proporcionar el liderazgo inspirado. Cada año se escriben muchos libros y se venden miles sobre los méritos del liderazgo militar. Sin embargo, para crear y mantener una organización de alto rendimiento, tanto el liderazgo como la gestión deben estar presentes. ¿El arte y la ciencia? ¿El yin y el yang? Cualquiera que sea la analogía, el liderazgo sin la gestión es perjudicado por la carencia de enfoque duradero, mientras la gestión sin el liderazgo se siente mecánica y no es capaz de producir resultados impresionantes. El buen liderazgo puede ser comparado con la capacidad de reconocer que un soldado merece un premio en su salida de la unidad, mientras la gestión eficaz asegura que el soldado reciba el premio antes de que salga. Si un líder gestiona mal a una organización, este líder, por lo tanto, pone al personal y a la organización en una posición donde pueden fracasar. El liderazgo y la gestión son dos caras de la misma moneda. Separando las funciones, por ejemplo, en una configuración donde el comandante practica el liderazgo mientras su oficial ejecutivo proporciona la gestión es imperfecta; para lograr niveles de alto rendimiento, todos los líderes de mayor jerarquía en la organización deben usar las dos cualidades simultáneamente y sin dificultad.

La gestión del Ejército

Según lo antes mencionado, se han escrito tomos sobre el liderazgo del Ejército, pero el liderazgo, por sí solo, es insuficiente; también requiere la gestión eficaz para producir resultados extraordinarios. Pues, ¿ dónde está la referencia sobre cómo gestionar en el Ejército, especialmente en cuanto a las grandes organizaciones complejas? Curiosamente, la palabra «gestión» está ausente de la Publicación Doctrinal 6-22 del Ejército, Liderazgo. De hecho, en general, está ausente de todas las publicaciones doctrinales o de referencia del Ejército. Hay indicaciones de que se restó importancia a la gestión como una reacción visceral en respuesta a la percepción de que líderes específicos intentaron ejercer una «gestión excesiva» de las formaciones del Ejército en la Guerra de Vietnam1. Por lo tanto, se proporciona el entrenamiento a los líderes en las funciones básicas de gestión que se necesitan para operar a nivel de compañía o batallón, tales como el desarrollo de un plan de entrenamiento o gestión de un programa de mantenimiento de unidad. Sin embargo, después de este punto en sus carreras, los líderes del Ejército reciben poca educación sobre las técnicas de gestión. Las destrezas de gestión que estos líderes deben usar en asignaciones más complejas subsiguientes a nivel de brigada hacia arriba se adquieren, por lo general, ya sea mediante autodesarrollo u observación.

Katherine Hammack, subsecretaria del Ejército para instalaciones, energía y medio ambiente, y la general de división Gwen Bingham, comandante del Comando de Manejo de Ciclo Vital de Tanques-automotrices y Armamentos (TACOM), visitan el Depósito Anniston del Ejército, 28 de septiembre de 2015, en Anniston, estado de Alabama. La visita proporciona un foro para la discusión de numerosos temas de interés, incluyendo la infraestructura, desafíos y preocupaciones medioambientales, y energía renovable, así como el liderazgo y los enlaces comunitarios. La general Bingham ejemplifica cómo los líderes del Ejército deben usar destrezas de gestión excepcionales para lograr el éxito en asignaciones más complejas

Desgraciadamente, lo que escribió el general Don Starry en 1974, mientras servía como el comandante del Fuerte Knox, estado de Kentucky, es, en gran parte, aún verdad hoy en día:

Los oficiales del Ejército no son buenos administradores. Por ejemplo, yo soy el alcalde de la tercera o cuarta ciudad más grande en el estado de Kentucky, con un presupuesto operativo anual de más de US$ 100 millones. No hay nada en mis antecedentes, salvo mis tres años en ACSFOR (Subjefe de Estado Mayor de Desarrollo de Fuerzas), que me prepararan adecuadamente para ocupar este cargo. Y estoy tratando de corregir muchas situaciones bastante malas que fueron pasadas a mí por algunos hombres fenomenales que me precedieron pero quienes, como yo, en realidad no habían sido entrenados para hacer el trabajo.

Las brechas en los conocimientos de la gestión de nuestros líderes no se limitan solo a oficiales militares. En una encuesta realizada en 2016 en la escuela de desarrollo profesional civil del Ejército, la Escuela de Estado Mayor de Gestión del Ejército, los estudiantes de nivel 14 y 15 del servicio de Estado que fueron encuestados dijeron que su brecha profesional más destacada era visión empresarial3. Crece la importancia de esta deficiencia en la agudeza empresarial y gerencial a medida que el Ejército tiene que adaptarse a una reducción de fondos y al requisito adicional de aprovechar al máximo los recursos para mantener el apresto. Además, más ímpetu surge de la necesidad de convencer a los medios de comunicación y al Congreso
de EUA, perpetuamente escépticos, de que el Ejército verdaderamente es un buen administrador del dinero proporcionado.

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Suplemento Temático: Los nuevos retos del Director de Seguridad

 


Fuente: Military Review
Fecha: 2016

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