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Dirección y Gestión de la Seguridad Global.

 

 Expertos

Ricardo Rezzónico


Grupo de Investigación e Innovación en Gestión Estratégica Organizacional Sustentable de la Universidad Tecnológica Nacional de Córdoba - Argentina

Estrategias y métodos para la gestión y resolución del conflicto en las organizaciones


La vida organizacional presenta una diversidad de desafíos dentro de los cuales el conflicto es un elemento esencial y presente en todos sus niveles. En tal sentido, a través de una revisión bibliográfica, el artículo aborda la conceptualización de los conflictos relacionales y de tarea, además de describir los diferentes estilos de gestión de conflicto (integración, servilismo, dominación, evitación y compromiso) y los criterios de aplicación de los mismos. Complementariamente, avanza en identificar los métodos aplicables a los procesos de resolución de conflictos, de manera de obtener acuerdos consensuados entre las partes y que estos sean beneficiosos para la organización y su desarrollo.

Introducción: 

De acuerdo a lo que expresan da Rosa Tolfo, Chalfin Coutinho, Baasch y Soares Cugnier (2011), la sociedad actual está caracterizada por una serie de transformaciones que se ven reflejadas en el ámbito laboral, y es por ello que el hombre, en su desempeño laboral, debe adaptarse a estas transformaciones dado que su trabajo consiste en el logro de los objetivos que la organización se plantea. De esta manera, la persona, con racionalidad limitada y subjetividad, toma decisiones en un contexto donde existen reglas preestablecidas y que son la guía para la toma de decisiones (Alpuche de la Cruz y Bernal López, 2015).

March y Simon (1958) expresaban que, como elemento inevitable de la vida organizativa y de la toma de decisiones, se tiene al conflicto como la causa de potenciales beneficios, pero más bien se lo visualiza como amenaza a la eficiencia y efectividad organizacional. En este sentido, Caridad de Navarro y Leal (2007) enuncian que, debido a la presencia necesaria y a su vez inevitable del conflicto, las personas tienen un conocimiento intuitivo del mismo y de lo que representa este dentro de la organización. Así, las organizaciones pueden crear situaciones de conflicto como parte de la estrategia organizacional para el logro de los objetivos, con lo cual -de acuerdo a lo que afirman Munduate, Ganaza y Alcaide (1993)- el desafío no consiste en evitar o prevenir el conflicto sino más bien en gestionarlo del modo más efectivo posible.

En tal sentido, y a través de una revisión bibliográfica de fuentes seleccionadas como pertinentes, alojadas en bases de datos científico-académicas, en primer lugar se abordan aspectos de la insatisfacción y el conflicto –con su diversa tipología- en las organizaciones. Luego se explicitan estilos de gestión del conflicto con criterios de aplicación relacionados. Posteriormente se analizan métodos de resolución de conflictos y aspectos significativos vinculados a los modos de relacionamiento entre partes.

Metodología: 

El artículo se elabora mediante una revisión bibliográfica sistemática, utilizando un diseño de investigación bibliográfico-documental; así, se ha efectuado una revisión, comparación y análisis/discusión de cierta literatura identificada a partir de la exploración, discriminación y selección de fuentes utilizando diversas bases de datos científico-académicas disponibles online, haciendo uso de las palabras claves conflicto organizacional, estilos de gestión, resolución de conflictos, métodos, estrategias en organizaciones y otras relacionadas, en los idiomas español e inglés, y el criterio de reconocimiento de clásicos y de aportes valiosos efectuados en los últimos años.

Resultados: 

Vida organizacional y los conflictos asociados al desempeño de tareas y trabajo en equipo

 Las organizaciones utilizan diferentes recursos institucionales, tales como su misión, sus objetivos, el uso de ciertos métodos de gestión, su ideología, etc., para poder generar una identificación de las personas con ellas, logrando que las mismas expresen actitudes de gratificación, valoración y reconocimiento tanto psicológico como social para con la organización de la cual forma parte (Meneses-Carvajal, 2013). Las organizaciones requieren individuos con un tipo de personalidad que cumpla o pueda cumplir sus requerimientos; en contrapartida, los individuos también buscan adaptar las empresas a sus propios deseos, formando parte de organizaciones capaces de satisfacer sus exigencias. Según lo que expresan Robbins, Judge y Brito (2009), cuando el personal disfruta de su trabajo, trata en forma activa y constructiva de mejorar las condiciones, sugiriendo mejoras, analizando problemas con los superiores y hasta participando en  alguna actividad sindical; además, es optimista de las condiciones en las que trabaja y suelen esperar pacientemente que las mismas mejoren depositando su confianza en las acciones que lleva a cabo la empresa. Sin embargo, los autores expresan que cuando el empleado está insatisfecho con su trabajo, se manifiestan comportamientos para abandonar la organización en busca de nuevas oportunidades o bien el mismo permite que las condiciones de trabajo empeoren contribuyendo con falta de responsabilidad en cuanto a horarios de trabajo, productividad, eficiencia y eficacia. Ante esta situación, donde el individuo siente que las expectativas de su rol no son satisfechas, influye negativamente generando en la persona sensación de conflicto (Judge, Boudreau y Bretz, 1994).

Munduate, Ganaza y Alcaide (1993) señalan que el conflicto es propio de la vida y de la dinámica organizacional, que se da en todos sus niveles y se encuentra en las relaciones interpersonales, en las relaciones grupales como así también en discusiones sobre presupuesto, autonomía y control. Garrosa, Moreno-Jiménez, Rodríguez-Muñoz y Rodríguez-Carvajal (2011) añaden además que, sin contar con la suficiente información y recursos, el conflicto será uno de los problemas que deben enfrentar los individuos ante las nuevas demandas en las empresas.

Siguiendo a Victor (1991), los desacuerdos se producen en forma constante y muchas personas consideran las situaciones conflictivas como escenarios en los que hay que salir vencedor o en caso contrario evitarlos; además, se cataloga a las personas que forman parte del conflicto como agresivas e inflexibles. No obstante, el autor expresa que se debe reconocer los aspectos positivos que se pueden encontrar en situaciones de conflicto. Siguiendo con esta idea, Alvarado (2003) señala que el conflicto se considera como una situación de violencia generalizada donde se ven implicadas las personas y se asocia al conflicto como algo negativo; sin embargo, a partir del conflicto debe generarse una oportunidad para el uso de procesos de aprendizaje que permitan reflejar aquellas experiencias positivas que puedan extraerse de la situación conflictiva; es decir, una situación de este tipo puede convertirse en un motor de desarrollo para satisfacer necesidades e interés de las partes involucradas. Por su parte, Benítez, Medina y Munduate (2011) han analizado el conflicto desde dos perspectivas, la pesimista en la cual se ve al conflicto como una limitación para los equipos de trabajo sin tener en cuenta la naturaleza del mismo; mientras que, desde una perspectiva optimista, señala que el conflicto es un proceso motivacional y afectivo del cual se debe conocer los elementos que originan efectos beneficiosos.

De acuerdo a Caridad de Navarro y Leal (2007), tarde o temprano los conflictos deben resolverse dado que –de no ser así-  se vuelve costoso tanto para las partes como para las personas debido al desgaste personal-emocional. Benítez, Medina y Munduate (2011) explicitan –basados en Roberts- que el conflicto en el trabajo y la ausencia o la ineficaz gestión del mismo es una las situaciones estresantes de carácter psicosocial más significativa tanto para la calidad de vida laboral como para la productividad organizacional. En este aspecto, De Dreu y Weingart (2003) expresan que el conflicto tiene impacto fuertemente negativo en la performance del equipo de trabajo aún más cuando se trata de tareas complejas como la toma de decisiones, la gestión de proyecto o un mix de ambos. Amason (1996), Amason y Sapienza (1997) y De Dreu y Van Vianen (2001) expresan que dentro del ámbito organizacional se encuentran presentes dos tipos de conflicto, uno orientado a la realización de tareas y otro orientado a las relaciones interpersonales. En este aspecto, Jehn (1995) define al conflicto de tareas cuando existe entre las partes diferentes puntos de vista, ideas u opiniones sobre una decisión o una tarea en concreto, De Dreu y Weingart (2003) añaden como ejemplos la distribución de recursos, procedimientos y políticas, juicios o interpretaciones de hechos.

Siguiendo a Simons y Peterson (2000), aquellos que tienen mayor experiencia en conflictos de tareas toman mejores decisiones que los que no han experimentado este tipo de conflicto debido a que han adquirido una mayor comprensión cognitiva sobre el problema que se debate; por el contrario, el conflicto relacional se presenta cuando las partes litigantes son incompatibles en gustos, ideas o valores, preferencias políticas y estilos interpersonales  (De Dreu y Weingart, 2003), dando lugar a la tensión personal, enemistad y hostilidad entre los involucrados, poniendo en peligro la propia identidad y autoestima de las personas (Pelled, 1996).

Simons y Peterson (2000) describe al conflicto relacional como la sombra del conflicto de tareas.  Friedman, Tidd, Currall y Tsai (2000) por su parte, expresan que el conflicto relacional es consecuencia del conflicto de tarea; por ejemplo, cuando a partir de una diferencia de criterios para resolver un problema surgen sentimientos de enemistad para con la otra parte, esto se debe a que es incómodo para los individuos dar y recibir críticas y generalmente se culpa a quien emite críticas por las reacciones adversas (Jehn, 1997).

Gil, Rico y Sánchez Manzanares (2008) afirman que la eficacia en los equipos de trabajo resulta afectada en forma negativa ante la presencia de conflictos relacionales, mientras que los efectos del conflicto de tareas no son muy claros, y su afectación en forma positiva o negativa dependerá de diversos factores tales como la confianza y el potencial del equipo de trabajo.

De acuerdo a González-Romá y Peiró (1999), para formar un clima grupal se requiere de diversos procesos de interacción social entre los integrantes de cada grupo de trabajo para así de esta forma lograr una visión compartida. Por su parte Friedman, Tidd, Currall y Tsai (2000) afirman que dada la relación causa-efecto entre ambos tipos de conflicto, se puede gestionar el conflicto relacional a través de la gestión del conflicto de tarea.

Estilos de gestión del conflicto y criterios de aplicación

Siguiendo a Victor (1991) y González-Consuegra (2010), de acuerdo a la evaluación que se realice sobre el conflicto se determinara cuál es la estrategia de comunicación para resolver las diferencias para llegar a acuerdos favorables y constructivos para los involucrados. Para lograr este objetivo se debe analizar la personalidad de los participantes y los vínculos existentes, la naturaleza y el origen del conflicto, los objetivos que persigue cada parte, el clima organizacional existente y con qué criterios deberá abordarse el conflicto (Victor, 1991). De acuerdo a Rahim y Bonoma (1979) dependiendo de la evaluación que se haga de la situación conflictiva pueden usarse diferentes estilos de gestión de conflicto:

1. De acuerdo a Lee (2008), el estilo de integración se centra en resolver de manera colaborativa el conflicto; los individuos se preocupan por los demás y como así también y en igual medida por sí mismo, lo cual permitirá lograr una solución efectiva aceptable para las partes, a través del planteo de alternativas, la apertura de líneas de comunicación, con declaraciones descriptivas, abiertas, calificativas o de apoyo, ceder en ciertos casos, la aceptación de responsabilidades, maximizando las semejanzas y minimizando las diferencias (Montes, Rodríguez y Serrano, 2014). Schlemenson (1988) expresa que existen dos ejes en el plano de las relaciones interpersonales, las relaciones con la autoridad y la relaciones entre pares, por ello para obtener la solución esperada debe existir una comunicación directa y eficiente entre las partes (Munduate, Ganaza y Alcaide, 1993). Si bien el estilo de integración pareciera ser el deseable, pueden existir intereses de cada parte en las cuales no es vista su aplicación como la ideal (Antonioni, 1998), como así también pueden existir situaciones en las que el conflicto no es integrativo y por lo tanto la aplicación de este estilo no será posible (Monteiro, Serrano y Rodríguez, 2012).

2. El servilismo, también conocido como acomodación, se manifiesta con el intento de minimizar las diferencias y hacer énfasis en las semejanzas para satisfacer las necesidades de la otra parte (Rahim y Bonoma, 1979) empleando conductas complacientes, aceptando en forma pasiva las decisiones de los demás, incluso negando las propias necesidades (Montes, Rodríguez y Serrano, 2014). De acuerdo a Rahim (2010) se considera a este estilo como una relación perder-ganar, aunque en ocasiones es posible emplear este estilo de forma estratégica, ya que puede ser adecuado para proteger la relación con la otra parte, para beneficios futuros (Calderón García-Botey, 2006). Para Bhowon (1999) este estilo es la mejor opción para conflicto con superiores si no se tiene en cuenta el estilo de integración. Para Munduate, Ganaza y Alcaide (1993), se requiere de cierto grado de sacrificio para la parte que hace uso de este estilo.

3. Rahim y Bonoma (1979) en su tratado definen al estilo de dominación, también llamado estilo de competencia, con una orientación ganar-perder, debido a que solo una de las partes consigue los objetivos buscados imponiendo sus decisiones e ignorando las necesidades y demandas de la contraparte. Esto lo logra a través de su poder de posición, siendo agresivo, utilizando dominación verbal, con perseverancia, haciendo declaraciones de confrontación, acusaciones, criticas personales, manifestando rechazo, esgrimiendo amenazas, siendo sarcástico, empleando preguntas agresivas, o bien negando responsabilidades (Montes, Rodríguez y Serrano, 2014). Siguiendo con la idea de Rahim y Bonoma (1979), cuando el conflicto está dado por problemas triviales o cuando se requiere de decisiones inmediatas o en aquellos casos en los que las medidas sean impopulares se considera a este estilo como el apropiado; sin embargo Lee (2008) expresa que este estilo está asociado a bajos niveles de efectividad e idoneidad.

4. Munduate, Ganaza y Alcaide (1993) enuncian que el estilo de evitación es asociado con actitudes de retirada o de dejar de lado situaciones, o también posponerlas para un momento más propicio, aunque de esta forma no se satisfaga las propias necesidades ni las de la otra parte.  Calderón García-Botey (2006) añade además que, existe un abanico conductual difícil de delimitar dado que tienen cierto parecido con los demás estilos de gestión de conflicto. Algunas conductas mencionadas por Montes, Rodríguez y Serrano (2014) son abandonar física y/o psicológicamente el conflicto, negar el conflicto, en conversaciones cambiar el tema o bien evitarlo, hacer declaraciones sin ningún tipo de compromiso o irrelevantes, o utilizar el humor como una herramienta de evitación. Siguiendo a Rahim y Bonoma (1979), este estilo es útil en situaciones triviales o en aquellos casos donde los efectos negativos de la confrontación sean mayores que los beneficios de la resolución del conflicto. Por su parte Bhowon (1999) afirma que -como se mencionó anteriormente- si no tenemos en cuenta la integración como la mejor opción, la evitación es la mejor alternativa para tratar con los subordinados.

5. En aquellas situaciones en las que las partes en conflicto son mutuamente exclusivas o tienen igualdad de poder, Lee (2008) expresa que es útil un estilo de gestión de conflicto de tendencia al compromiso, el cual es definido por Rahim y Bonoma (1979) como un estilo en donde los intereses de ambas partes encuentran un punto intermedio, cediendo algo en su posición para poder tomar una decisión mutuamente aceptable. En este estilo se busca reducir las diferencias a través de la búsqueda de un camino intermedio con la otra parte, intercambiando propuestas y lograr una resolución rápida del conflicto (Montes, Rodríguez y Serrano, 2014). De acuerdo a Van de Vliert y Hordijk (1989) el estilo de compromiso se asemeja más a los estilos de integración y servilismo que a los de evitación y dominación ya que se considera como una forma cooperativa para la resolución del conflicto. 

Rahim y Bonoma (1979) clasifican al estilo de integración y al estilo de servilismo en suma positiva donde ambas partes ganan, a los estilos de dominación y evitación en estilos de suma cero donde una o ambas partes pierden, y al estilo de compromiso en un estilo mixto donde ninguna de las partes gana, pero tampoco pierde. Añade además que los conflictos deberían gestionarse con los estilos de suma positiva, en aquellos casos donde el conflicto es friccional o trivial puede utilizarse los estilos de suma cero.  Bhowon (1999) expresa que la integración es el estilo más apropiado para la gestión de conflictos, sin embargo, Laca Arocena (2005) expone que las actitudes que los individuos tengan frente a los conflictos influirán en la elección del estilo de gestión a utilizar. Luque, Medina, Dorado y Munduate (1998) añaden que a la hora de seleccionar un estilo de gestión de conflicto se deberá tener en cuenta la efectividad, tanto en la obtención de los resultados esperados como en el proceso de resolución del conflicto.

Métodos para lograr acuerdos ante la presencia de conflictos en la organización

La gestión del conflicto debe ser productiva y para asegurarse de ello, no es suficiente con hacer una evaluación y aceptación de los otros involucrados, dado que esto no implica necesariamente que estemos logrando una resolución del conflicto en forma satisfactoria para las partes involucradas (Victor, 1991). De acuerdo a Alvarado (2003) cuando el conflicto es manejado de forma adecuada puede convertirse en un verdadero motor de desarrollo en las organizaciones, por este motivo es de suma importancia que las partes involucradas en el conflicto estén dispuestas a iniciar intercambios mutuos con el objetivo de llevar adelante tareas inclusivas en lugar de tareas excluyentes (Victor, 1991). De acuerdo a la OIT (2013), para la resolución de conflictos se debe contar con un sistema eficaz para la gestión del mismo, y que cumpla con los objetivos de prevención y de resolución en forma organizada y contando con las actitudes necesarias de las partes en conflicto. Siguiendo a Alvarado (2003), las actitudes adecuadas para un buen manejo del conflicto son: asumir el conflicto como un incentivo, enfrentar el conflicto en lugar de evitarlo, aceptar las ideas planteadas por los demás, entender que se debe dialogar sin dar lugar a la polémica y escuchando activamente las opiniones expresadas por las otras partes, no asumir posiciones de defensa, incentivar las actitudes que permitan lograr acuerdos en donde todas las partes obtengan beneficios y por último y no menos importante evitar las actitudes agresivas.

Redorta (2006) expresa que, entre la evitación de los conflictos o la resolución de los mismos a través del uso de la violencia, se encuentran los métodos más eficaces. En este contexto, Caridad de Navarro y Leal (2007) y Alvarado (2003) mencionan los siguientes métodos para la resolución de conflictos:

1. Negociación: de acuerdo a Caridad de Navarro y Leal (2007) el proceso de negociación se lleva adelante directamente entre las partes involucradas sin requerir el asesoramiento o la ayuda de terceros, es un proceso que no necesariamente implica la existencia de una disputa previa. Siguiendo con esta línea de pensamiento, este método se utiliza de forma voluntaria, en un contexto generalmente informal y no estructurado. Alvarado (2003) y Serrano (1996) expresan que, para la resolución del conflicto en forma pacífica, la comunicación entre las partes negociadoras es un elemento fundamental de este proceso. Por su parte,  Saputi (2008) expresa que el objetivo que se persigue con la negociación es la creación de una nueva realidad a través del intercambio de información producto de la comunicación. Continuando con esta idea, el autor afirma que se trata de un fenómeno altamente complejo, pero a su vez de naturaleza básica, ya que todos los individuos de una forma u otra negocian basando la comunicación en el respeto y la consideración y son los intereses u objetivos de cada parte las que dificultan la negociación (Alvarado, 2003), sin embargo, Ahumada Figueroa (2002) señala que a veces la negociación no es de objetivos sino más bien la misma está sujeta a la negociación de valores y significados de los diferentes involucrados. Continuando con la idea de Alvarado (2003) la negociación implica para cada una de las partes el manejo de procedimientos en forma sistemática para legitimar los acuerdos a los que abordan. Por ello, es necesario que se tengan en claro los objetivos propios como los de la contraparte, como así también es necesario que se diseñen estrategias para lograr los objetivos teniendo en cuenta en que se está dispuesto a ceder. Medina y Ramirez Marin (2014) toman la idea de Messick y McClintock de que los resultados de una negociación van a depender en gran medida de las características personales de los negociadores dado que se tienen distintos puntos de vista sobre el valor que le dan estos a los resultados personales como a los del adversario. Siguiendo con esta línea de pensamiento, los autores afirman que existen dos tipos de negociadores, aquellos que prefieren resultados igualitarios y buscan maximizar los beneficios de las partes mientras que por otro lado están los negociadores egoístas que maximizan los resultados individuales. Infante-Ruiz, Hernández-García y Torralbas-Fernández (2013) proponen algunas reglas que pueden favorecer el proceso de negociación, entre estas podemos mencionar: tener una educación formal en procesos de negociación, tener en claro cuáles son los objetivos que se quieren lograr y una percepción positiva de los mismos, crear un ambiente favorable para la negociación, escuchar activamente, no dejar cosas libradas al azar.

2. Mediación: este método implica interceder por alguien o también puede ser interpretada como interponerse entre dos o más que forman parte de un conflicto con el fin de lograr un acuerdo (Zúñiga González, 2011). Por otra parte, Caridad de Navarro y Leal (2007) definen a la mediación como un proceso pacífico y cooperativo para la resolución de conflictos donde el objetivo principal es obtener con rapidez un acuerdo para de esta forma minimizar costos de tiempo, dinero y esfuerzo. Siguiendo a Miranzo de Mateo (2010) la mediación aparece cuando las partes que tienen un conflicto han fallado en los intentos por resolverlo entre ellas mismas y por este motivo recurren a una tercera parte para que las asesore en el proceso de solución de diferencias con el fin de lograr un acuerdo que sea considerado justo por las partes. Gómez Funes (2013) resalta que pueden distinguirse dos formas de mediación, la mediación informal que comprende procesos globales en donde se enfrenta a los problemas en forma positiva, con apertura al dialogo y que puede ser puesta en práctica por las personas en el día a día; por otra parte, existen los procesos de mediación formal en los cuales están definidas reglas, fases y condiciones preestablecidas además de la intervención de una tercera parte capacitada en las herramientas y técnicas adecuadas. Siguiendo esta lógica, Alvarado (2003) introduce la figura del mediador como una persona imparcial que se encarga de cooperar con los interesados para encontrar una solución al conflicto aclarando que este procesa se trata de una negociación facilitada. El mediador en ocasiones es quien asumirá un rol de entrenador y se encargará de educar a los negociadores que no tengan experiencia o poca preparación para evitar situaciones en las que los negociadores carezcan de confianza y actitud participativa y vean limitada su capacidad de recepción al proceso (Serrano, 1996). Para Miranzo de Mateo (2010) la flexibilidad es una de las características claves para afrontar con confianza los diferentes escenarios de mediación que se pueden presentar, entendiendo que el resultado de los acuerdos va a depender de los negociadores de cada parte y que su tarea es la de acompañarlos en el proceso de descubrir las habilidades y aptitudes necesarias para llegar a la resolución del conflicto. Gómez Funes (2013) aporta algunas características que debe tener el mediador: entre estas se encuentra la escucha activa y empática, habilidad para equilibrar el poder entre las partes, facilitar el intercambio de roles, proyectar situaciones hacia el futuro, resolver las situaciones de estancamiento, habilidad para realizar intervenciones de manera neutral, ser sereno, paciente y optimista como así también tener capacidad de síntesis.  A pesar de los beneficios que conlleva la participación de una tercera parte en los procesos de mediación, Rubin (1994) menciona algunas limitaciones tales como la ruptura de la estabilidad  de las partes; otra limitación es -por cuestiones de agenda del mediador- que interrumpan con el ritmo de trabajo de las partes involucradas. En ocasiones el mediador puede tener interés en cerrar acuerdos rápidamente en lugar de lograr el mejor acuerdo para las partes; y por último menciona como limitación la aplicación de técnicas de mediación estándares a situaciones que pueden ser particulares.

3. Conciliación: es un proceso a través del cual las personas o partes involucradas en un conflicto se disponen a llegar a un acuerdo que satisfaga a todas las partes. Es necesario para este proceso la aparición de una tercera persona que se llama conciliador, y es este quien en forma imparcial ayuda a las partes a lograr un acuerdo (Alvarado, 2003). De acuerdo a Acosta (2010) el conciliador desempeña un rol de entrenador de manera que las partes puedan describir y entender el conflicto desde un mismo punto de vista. El conciliador participa de manera activa en la generación de propuestas y alternativas para la solución del conflicto y eso es lo que lo diferencia de un mediador (Caridad de Navarro y Leal, 2007). De acuerdo a lo que expresan Silvera Sarmiento, Arboleda López y Saker García (2015) en este proceso las partes dialogan haciendo uso del principio de autonomía, del libre albedrio, adquieren conciencia de los derechos de las demás partes y de las razones que a ellas las impulsan, lo que lleva a acuerdos cuyo cumplimiento es consensuado. En base a esta idea, surge el concepto de que el conciliador debe tener un conocimiento interdisciplinario, que tenga comprensión del ser y el deber ser, el sentir y el expresar de las partes en conflicto, primando los derechos de los involucrados. Sin embargo, puede ocurrir que con el proceso de conciliación no se obtengan los resultados esperados debido a que cada parte en conflicto no se responsabilice por sus fallas y culpe a las demás por la falta de trabajo conjunto, distorsionando la realidad, haciendo hincapié solo en sus puntos de vista y en sus intereses con lo cual, de esta forma las diferencias se hacen cada vez mayores, imposibilitando que se llegue a un acuerdo (Arboleda López, 2014). Por esta razón es que  Alvarado (2003) afirma que es necesario comprender el conflicto para verlo como un todo y una fuente de transformación que contribuye al crecimiento y evolución de las partes.

4. Arbitraje: este proceso consiste en que las partes eligen una o varias personas a las cuales se las denomina árbitro, y es este quien va a reunir la información proveniente de las partes acerca del conflicto que se desea resolver y definirá en base a la información relevada cuál es la mejor opción para la resolución del conflicto. La elección del árbitro suele basarse en la experiencia y la capacidad del mismo y que requiera el conflicto (Acosta Mesas, 2004). Cruz Villalon (2011) afirma que, a diferencia de la mediación, el arbitraje asegura que al final del proceso exista una solución del conflicto, aunque esto no signifique que todas las partes estén satisfechas con el acuerdo logrado. En este contexto, es habitual que las partes consideren que existe un ganador y un perdedor, y puede que el que no haya salido beneficiado sienta cierto inconformismo con el árbitro (Acosta Mesas, 2004). Alfonso Mellado (2001) menciona como ventajas de la utilización de este procedimiento la celeridad con la cual se resuelven los conflictos (de hecho, en muchas ocasiones, se recurre directamente al arbitraje sin intentar otro medio de resolución de conflictos para obtener un acuerdo en el corto plazo); la flexibilidad del procedimiento (ya que no es un proceso que esté definido en forma rígida y es el árbitro quien puede definir el desarrollo procedimental); la existencia de modelos convencionales para el arbitraje y la flexibilidad de la solución arbitral (al contar con un procedimiento flexible las soluciones a las que se llega también lo son, dado que las partes pueden establecer los criterios a los que el árbitro tienen que atenerse).

Acosta Mesas (2004) señala que se debe tener en cuenta que existen relaciones tanto amigables como conflictivas y en este sentido ahonda en el hecho de que, para las relaciones amigables, los objetivos coinciden entre las partes y ambas trabajan en conjunto para lograrlos, mientras que para las relaciones conflictivas los objetivos que se plantean son incompatibles lo cual entorpece la relación. Siguiendo con esta linea de pensamiento se da a lugar a estrategias intencionales como la negociación, la mediación, la conciliación y el arbitraje.Teniendo en cuenta que en caso de la conciliacion o la mediación no es el itermediario quien decide como debe resolverse el conflicto, sino que es quien crea el espacio, las condiciones y la oportunidad para llevar adelante la negociación entre las partes, mientras que en el arbitraje se establecen formas coactivas y de carácter obligatorio para resolver las discrepancias, siendo el arbitro autor de decisiones vinculantes para las partes (Fernández Riquelme, 2009). Se destaca que en cualquier estrategia a utilizar se deben poner en práctica habilidades de regulación emocional que ayuden a redefinir los objetivos de la relación de modo positivo para todas las partes (Alfonso Mellado, 2001).

Conclusiones: 

Considerando que el conflicto en la organización es un elemento necesario como parte de la naturaleza de la misma, y al conocimiento que en forma intuitiva tenemos del mismo  se deberán construir espacios de interacción para facilitar la sana competencia, fomentar el dialogo y la participación de las partes involucradas en situaciones conflictivas de manera que la organización pueda cumplir con los objetivos que se ha planteado evitando los problemas que pudieran derivarse de conflictos sin solución (Alpuche de la Cruz y Bernal López, 2015).

De acuerdo a los tipos de conflicto que se han mencionado en esta revisión bibliográfica, Sánchez García (2011) enuncia que existe una asociación positiva entre los conflictos relacionales y los de tareas teniendo un bajo impacto en lo que a clima organizacional se refiere, mientras que los conflictos relacionales impactan negativamente en el mismo, por otro lado añade que los conflictos de tareas afectan en forma negativa al desarrollo innovador de la organización.  De acuerdo a las apreciaciones del autor se puede afirmar en concordancia con lo que expresan Munduate, Ganaza y Alcaide (1993) que el conflicto puede generar consecuencias positivas y negativas en la organización y en los individuos, por ello es necesario seleccionar entre las opciones disponibles las estrategias mas adecuadas  para gestionarlos.

Por lo tanto, es necesario tener conocimiento de los estilos de gestión para la resolución de conflictos y con métodos que permitan evaluar, siempre en forma balanceada, los diferentes casos que pueden presentarse dentro de la vida organizacional evitando la problemática que pueda surgir y usando estas situaciones como oportunidades para la expansión del conocimiento y por lo tanto el progreso de la organización (Pulido-Martínez y Sato, 2013).


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Suplemento Temático: Los nuevos retos del Director de Seguridad

 


Fuente: Prevención Integral
Fecha: 2017

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