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Expertos Profesionales


Rafael Vidal Delgado

Coronel de Artillería(R)
Diplomado de Estado Mayor
Doctor en Historia por la Universidad de Granada

Diplomado y profesor del Master Ejecutivo en Dirección de Seguridad Global (MEDSEG)
Diplomado y profesor principal del Master Ejecutivo en Dirección de Sistemas de Emergencia (MEDSEM)
Asesor de Planificación Estratégica de Belt Ibérica, S.A.

BELT IBÉRICA S.A.
rvidal@belt.es

¿Qué hacer ante una crisis?


Las continuas desgracias que diariamente leemos, vemos y oímos, con daños personales y materiales, e importante repercusiones económicas en comercios y pequeñas, medianas y grandes industrias, han llevado a algunas personas, dedicadas a la gestión de riesgos, a escribir una serie de libros y artículos, con recomendaciones para superar una situación catastrófica en una organización. Sin embargo al leerlo nos damos cuenta la dificultad de llevar a la práctica las pautas expuestas, y que la “varita mágica” que pensábamos que íbamos a disponer, se ha quedado en nada.

En realidad ante una situación de crisis se puede hacer algo, sin anteriormente, cuando nuestro negocio marcha con normalidad, hemos pensado en las crisis que nos pueden acaecer, en caso contrario nos sentiremos arrastrados por los acontecimientos, minimizando en lo posible sus efectos con una medidas improvisadas, aunque siempre insuficientes.

El atentado contra las Torres Gemelas afectó a numerosas empresas, muchas de ellas, continuaron con su negocio al día siguiente o a los pocos días de la tragedia. Un periódico en español, modesto para el entorno neoyorquino, había previsto la contingencia de que no pudieran trabajar ni editar el diario en el local habitual, estableciendo como alternativa, que los periodistas elaboraran sus artículos y páginas desde sus casas y los remitieran a una rotativa de otro periódico. Me imagino que el mismo plan de contingencia tenía éste periódico con respecto al primero. ¿Por qué estas empresas norteamericanas mantuvieron la continuidad de sus negocios?, simplemente porque disponían previamente de un sistema de crisis, activándose el mismo y sus correspondientes planes de contingencia, al hacerse patente la emergencia.

No se pretende elaborar un artículo más para añadir a la lista de los inoperantes, sino simplemente expresar algunas reflexiones sobre el tema, basadas en las experiencias de un buen número de sistemas de crisis diseñados.

En primer lugar hay que indicar que los sistemas de crisis no son privativos de las grandes organizaciones y que en realidad las familias y las personas, todas de forma inconsciente o consciente, disponen de su propia herramienta.

El segundo pilar es la planificación, hay que prever lo que nos puede acaecer y las amenazas que se pueden cernir sobre nuestras actividades, que las pueden interrumpir, fijando a continuación las medidas necesarias para superarlas o minimizar sus consecuencias.

Para planificar deberemos analizar concienzudamente nuestra organización, sea familiar, industrial, comercial, etc., reflexionando sobre las siguientes cuestiones: ¿cuáles son las líneas críticas de nuestras actividades?: empleados, energía eléctrica, comunicaciones, sistemas de información, confidencialidad de determinados aspectos, clientes, imagen de la organización, suministros básicos para nuestra producción, etc. Tras relacionar todas ellas, deberemos reflexionar sobre las amenazas que existen sobre ellas y que pueden llegar a dejarlas inoperativas. Hablamos de amenazas, más que de riesgos, porque una inundación se define como un riesgo, pero ¿en que incide en nuestro negocio?. Los directivos del periódico del ejemplo nunca pudieron pensar que un avión se abatiera sobre las torres, para ellos la amenaza era que no pudieran operar desde su lugar acostumbrado, fuera por el riesgo que fuera. Para nosotros la amenaza, no será la inundación, sino sus repercusiones sobre la continuidad de nuestro negocio, en el supuesto de que tengamos los cuadros eléctricos y los grupos electrógenos en el sótano, pero también nos podríamos quedar sin energía, por sabotaje interno; por un derrumbamiento; por una avería en la red, unido a una huelga de gasolineras que nos impidiera repostar los grupos; etc. Unas amenazas que hay que tener muy en cuenta son las que abaten sobre la imagen de la empresa: acoso sexual; desvelamiento de datos de carácter personal; agresiones al medio ambiente; etc., son amenazas que aunque no incidan directamente sobre la continuidad del negocio, pueden dificultarlo, por la sensibilidad que tiene la opinión pública sobre estos aspectos de la vida.

Relacionadas todas las amenazas que inciden en la continuidad de nuestro negocio, habría que reflexionar sobre un parámetro de suma importancia, ¿cuánto tiempo puede encontrarse nuestra organización sin operar para que no afecte al negocio?. No es lo mismo una industria textil que un supermercado, en el caso primero podríamos jugar con el stock que mantengamos de productos elaborados, pero en el segundo la fidelidad de nuestro clientes se romperá cuando lleve más de dos o tres días sin poder adquirir los alimentos que necesita para su subsistencia normal, recurriendo en consecuencia a otros comercios. Cuando el 1992 la Comercial Union sufrió un atentado terrorista del IRA que provocó la destrucción de su sede central de Londres, tenían muy claro sus directivos que la compasión y el paso de la paciencia a la impaciencia de los clientes, en cuestiones de dinero, es muy corta, por lo que en su sistema de crisis, tenían fijado que debían operar la día siguiente de cualquier incidente, como así hicieron, a pesar de que los medios auguraban mal futuro para una de las perlas financieras británicas.

Tras lo anterior y con objeto de ir anulando las amenazas se deben ir estableciendo medidas de todo tipo, como, colocar los cuadros eléctricos y grupos electrógenos en lugares más seguros; aumentando los stocks de productos manufacturados, redactando convenios de cooperación con otras empresas similares a la nuestra, sin que sean competidoras directas; constituyendo una eficaz seguridad de la información; duplicando los centros de procesos de datos; manteniendo comunicaciones de emergencia; formando al personal y alcanzando acuerdos sindicales; aumentando la seguridad contra intrusión; etc.

A pesar de todo lo anterior, la tragedia puede existir y la continuidad de nuestro negocio puede paralizarse, para ello, para cuando se haga patente la amenaza, se deben diseñar planes de contingencia, es decir planificar la forma de operar en caso de crisis. Volviendo al ejemplo del periódico, debe estar estudiado previamente, la actuación de los periodistas desde sus casas, disponiendo de los programas informáticos y de los ordenadores apropiados, la manera de remitir las crónicas, el lugar a donde tienen que hacerlo, y otra serie de circunstancias, al mismo tiempo que se establecen las llamadas “líneas de mando de incidencia” (ICL), es decir la autoridad de la organización que puede activar el sistema de crisis y las personas que asumen la responsabilidad en los distintos procesos.

El sistema de crisis se completa y de acuerdo con las ICL,s, con la constitución prevista de un gabinete de crisis, compuesto de directivos de la organización, con un lugar donde reunirse, denominado “centro de situación de crisis”, que entre otras cosas, debe encontrarse en un lugar que la emergencia acaecida no le afecte y desde donde se disponga de la información suficiente sobre la organización y con las comunicaciones necesarias para enlazar con todos los implicados en la superación de la crisis.

Prevenir los acontecimientos que pueden originar una crisis es la única terapia para superarla, con el objetivo bien focalizado de que lo que se pretende es la continuidad del negocio. No hay varita mágica, sino como se expresa en la doctrina de crisis: “tomar tantas decisiones como sea posible en la tranquilidad y las necesarias al calor de la tragedia”.

Toda organización, por modesta que sea debe disponer de un sistema de crisis, no tenerlo es tener permanentemente amenazado su negocio.


Fuente: Belt Ibérica S.A.
Fecha: 19/09/04

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