Peter Drucker: el humanista de los negocios

El gurú, que falleció hace quince días, hablaba en su última época de un mundo en el que los trabajadores se consideraban un recurso prioritario para el éxito empresarial, no sólo un coste.

Sus obras e ideas han ejercido una notable influencia en el mundo del ‘management’.

Lo contrario a una moda empresarial es una idea que sobrevive, se desarrolla y sigue influyendo en el mundo empresarial mucho tiempo después de que surgiera por primera vez. Por eso, no es de extrañar que Peter Drucker, que falleció hace diez días a la edad de 95 años, rechazara la etiqueta de gurú y todas sus connotaciones de moda pasajera y charlatanería. Sus ideas han inspirado a los directivos y empresarios durante décadas.

Nacido en Austria en 1909, Drucker se educó en una convencional familia de clase media-alta y, de no haber sido por la intervención de Hitler, se habría dedicado a la vida académica o profesional. En 1937, abandonó Europa y partió hacia Estados Unidos, donde empezó a trabajar como periodista antes de embarcarse en la carrera que le ocupó toda la vida: escritor de libros de gestión empresarial.

Durante las siete décadas siguientes, escribió más de 30 libros. Incluso el día de su muerte, ya tenía el título de su próximo libro en mente. Para Arie de Geus, autor de La Empresa Viviente, Drucker siguió siendo austriaco a pesar de haber pasado casi toda su vida en EEUU. “Su énfasis en la innovación se remonta a mucho tiempo atrás: a Schumpeter [creador del concepto de la destrucción creativa del capitalismo].”

El tema de la innovación es una de las especialidades más conocidas de Drucker. El ser humano también fue el epicentro de las obras de Drucker durante 60 años –había desechado dedicarse a la economía precisamente porque carecía del componente humano–. La gestión es básicamente una función de carácter social, pensaba Drucker.

La era del conocimiento
Drucker criticaba los sistemas descentralizados y deshumanizados de la “gestión científica” de F.W. Taylor. Hablaba de un nuevo tipo de trabajo, uno que confiara más en la contribución intelectual del trabajador y menos en su capacidad física. Pero, aunque en sus primeras obras, Drucker ya consideraba muy valiosa la contribución de los trabajadores (considerando éstos como un recurso, en lugar de como un simple coste), no fue hasta 1969, fecha en que se publicó La Edad de la Discontinuidad, cuando habló, de forma más concreta, del “trabajador de la era del conocimiento”, concepto acuñado por él mismo. “Aunque el trabajador de la era del conocimiento no es un peón, y menos un proletario, tampoco es un subordinado en el sentido de que no se le puede decir qué es lo que debe hacer; es más, se le paga para que aplique sus conocimientos, su sentido común y asuma, con responsabilidad, el papel de líder”, escribía Drucker.

Tuvo que esperar casi 30 años, hasta la era de la Nueva Economía, para que el término trabajador de la era del conocimiento gozara de aceptación popular. Actualmente, su descripción de empleado moderno, que hace menos uso del músculo y más de su materia gris, es conocida por todos.

En una de sus últimas obras, Los Desafíos de la Dirección para el Siglo XXI, Drucker volvió a hablar del mismo tema: “El activo más valioso de una empresa del siglo XX era su equipo de producción. En el siglo XXI, el activo más valioso de una institución, independientemente de si es una empresa o no, serán los trabajadores de la era del conocimiento y su productividad”, escribe.

Concepto de corporación
A pesar de ser un admirador declarado de las grandes empresas, Drucker pensaba que sus estructuras heredadas solían estar demasiado centralizadas y excesivamente rígidas. Esto no respondía a las habilidades y al talento de los trabajadores de la era del conocimiento. Había que eliminar las jerarquías caracterizadas por su ineficacia. Esta idea ejerció cierta influencia en la reestructuración de General Electric de los años cincuenta, pero la inspiración había llegado con anterioridad.

Drucker había dedicado dos años a estudiar la estructura de General Motors de Alfred P. Sloan en los años 40, de donde surgió El Concepto de Corporación (1945). En esta obra pudo prever el surgimiento de esta interconectada empresa, criticando la ineficaz mentalidad de la “cinta transportadora” del gigante automovilístico. Esto no llegó a impresionar a Sloan –Drucker advirtió más tarde que cualquier directivo que poseyera una copia de su libro sería despedido–, pero las reflexiones del autor iban muy por delante de su tiempo. “Drucker fue el primero en hablar de las empresas de la competencia y de cómo debe compartirse el conocimiento y la información dentro de una empresa”, indica el profesor Gratton.

El gurú explicaba que la gestión empresarial, a todos los niveles, carecía de sentido si no perseguía, de forma disciplinada, una serie de objetivos, tanto a corto, como a largo plazo. El impacto de esta simple afirmación ha sido extraordinario.

En una entrevista concedida este mes a Los Angeles Times, Jack Welch, antiguo consejero delegado de GE, describió un momento de una breve conversación con Drucker que le hizo reflexionar sobre el enfoque estratégico de GE. “Drucker dijo: ‘Si no estuviérais ya en este mercado, ¿entraríais hoy en él? Si la respuesta es no, ¿qué haríais?’ Simple, ¿verdad? Pues influyó de forma increíble”.

Drucker habló por vez primera de la gestión por objetivos en su obra de 1954 La Práctica de la Administración de Empresas. La frase caló hondo. Posiblemente, ésta es su obra más influyente. Por otro lado, quizá por haber sido aplicada en todo el mundo, también ha sido la obra que más malentendidos ha generado. Durante años, ha dado lugar a numerosas críticas. En 1970, el psicólogo estadounidense Harry Levinson advirtió que esta obra no tenía en cuenta las motivaciones de los empleados.

Gerry Kraines, consejero delegado de la consultora Levinson Institute, comparte alguna de las objeciones que el fundador de su empresa expuso hace 35 años. Le preocupa especialmente el vínculo que existe entre los objetivos y la recompensa. El doctor Kraines considera que el caso de GE es un buen ejemplo de una empresa que adoptó y adaptó con éxito la idea de gestión por objetivos. “La fase Neutron Jack fue la respuesta literal a este concepto: conviértete en el número uno o dos o retírate del mercado. Pero, con el tiempo, Jack Welch comenzó a ver cómo las personas añadían valor”, indica. “Siento una tremenda ambivalencia hacia Drucker, ya que era un gran escritor, y el 80% de lo que escribió sigue siendo válido”, añade Kraines. “Es el escritor más importante de gestión empresarial. Seguía la lógica, pero no era muy riguroso”.

Crear clientes
La Práctica de la Administración de Empresas también contiene otra famosa afirmación de Drucker: “La empresa sólo tiene un propósito válido: crear clientes. Ni Dios, ni las fuerzas de la naturaleza o la economía crean mercados. Los crean los empresarios. Las necesidades que satisfacen quizás las hayan sentido los clientes antes de que se les ofrezca el modo de satisfacerlas... Antes, era sólo una necesidad teórica, pero cuando los empresarios hacen que se convierta en una demanda efectiva, aparecen los clientes, es decir, un mercado”. Con esto, “Drucker no quería decir que hubiera que decirle al cliente lo que debe hacer”, señala Barbara Bund, profesora del Massachusetts Institute of Technology (MIT). De hecho, Drucker decía que “a las empresas no se les pagaba para que cambiaran a los clientes, sino para satisfacerles”.

Bund añade que “uno no puede saberlo todo sobre los clientes: son impredecibles, difíciles y raros. Pero hay que seguir trabajando duro, perfeccionar la imagen que se tiene de ellos y compartir esa información a nivel interno”. Eso es, precisamente, lo que Drucker predicaba.

Sus sabias palabras

"La gestión empresarial consiste en hacer las cosas correctamente; el liderazgo, en hacer lo correcto".
"Lo que motiva a los trabajadores de la era del conocimiento es lo mismo que motiva a los voluntarios: por encima de todo, necesitan retos".
"La única persona de la que hay que desconfiar es de la que no comete errores. O es un falso, o se queda en lo seguro, lo probado y lo trivial. Cuanto más competente es una persona, más errores cometerá".
"Los planes sólo se quedan en buenas intenciones... a menos que degeneren, inmediatamente, en trabajo duro".
"No hay países subdesarrollados. Sólo países mal gestionados".