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Martes, 27 de septiembre de 2005


Seguridad Corporativa y Protección del Patrimonio

Gestión de crisis: como vivir con una opa sin perder los nervios

Una vez comunicada la operación, se disparan las alarmas. Reuniones hasta la madrugda, teléfonos que no paran de sonar y empleados expectantes

 

Lunes 5 de septiembre. Parece un día cualquiera en la sede de Endesa en Madrid. La jornada empieza sin contratiempos, pero a medida que va avanzando la mañana algo enrarece el ambiente: hay ciertos vaivenes en Bolsa que levantan sospechas. Las acciones de la eléctrica comienzan a subir. 'Algo estaba pasando y los movimientos no se correspondían a nada interno, así que empezamos a sospechar que podía ser algo externo', comentan desde el gabinete de comunicación de Endesa. Los rumores se disparan dentro y fuera de la compañía. Poco antes de las tres de la tarde, la CNMV suspende la cotización de Endesa y de Gas Natural. 'Y nos caemos de la silla', afirma el portavoz. Gas Natural ha lanzado una opa sobre Endesa. Pero la caída dura sólo segundos.

En la planta noble de Endesa, que ocupan los primeros ejecutivos, se ha disparado la alarma. Con máxima urgencia, a primera hora de la tarde, se crea un primer equipo de trabajo, liderado por el presidente, Manuel Pizarro, y formado por los 14 primeros directivos de la compañía. Al comité ejecutivo, y a medida que el sol avanza, se van sumando personas, entre ellos del departamento de comunicación y de la asesoría jurídica. Se comienza a preparar la estrategia, 'se decide que es mejor andar solos que con los opantes', señalan en la entidad, y se analiza el calendario de la opa y los recursos. Las luces de Endesa se apagan ese día ya de madrugada.

Gráfico: Cinco Días
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En Gas Natural, la situación es también frenética, pero distinta. El consejero delegado de la compañía, Rafael Villaseca, después de un fin de semana de intenso trabajo, se afana en que dentro de la organización no cunda el pánico y que los empleados no se pongan nerviosos. A través de la intranet de la compañía se explica, con documentación, los detalles de la operación y desde este soporte también se anima al personal a poner el trabajo a disposición del proyecto. Desde ese momento, explica un portavoz del gabinete de prensa, algunos departamentos, como el de comunicación, la dirección económico-financiera, los servicios jurídicos, de desarrollo y de estrategia, pasan a la entrega absoluta. 'Sabemos que tenemos que echar las horas que hagan falta. Ahora doblamos los esfuerzos porque estamos ante un gran reto', añade.

Sin duda, una opa, sobre todo cuando es hostil, es una de las operaciones empresariales más arriesgadas, que genera cierto nerviosismo a ambos lados del camino y lleva consigo una esfuerzo adicional. Genera incertidumbre, tanto en el bando que la lanza como en el que la recibe. La parte atacante prepara toda su artillería para salir victoriosa y los atacados tienen que improvisar su plan de defensa. Todo el personal ha de entregarse al servicio del proyecto. Se trata de una situación nueva que requiere, en opinión del socio del banco de inversión Nmás1, Carlos Hernández, de rigor y profesionalidad. 'Cualquier operación de este tipo genera nerviosismo y cuesta interiorizar la nueva situación', señala este especialista, con experiencia en asesorar a empresas opadas como Finanzauto, Adolfo Domínguez, NH Hoteles, Uralita o Duro Felguera.

'Desde nuestra experiencia, una vez recibida la noticia, los ejecutivos suelen reaccionar de forma profesional, tranquila y seria. Deben implicarse todos los directivos de la compañía, sobre todo los del departamento financiero, legal y de comunicación', señala Hernández. Pero además, las empresas tienen que velar por la tranquilidad interna. 'Deben transmitir seguridad. Es importante demostrar que no ocurre nada y que la marcha de las compañías discurre con normalidad', señala Carlos Moreno, asesor de relaciones con inversores del despacho de abogados especializado en asesoría a empresas cotizadas Soler-Padró/Morrow.

Una vez anunciada la operación, la empresa que lanza la oferta de adquisición y la que la recibe, ésta más tarde porque ha de elaborar primero su plan de defensa, comienzan a explicar la propuesta a los suyos. 'Es cuando comienzan las rondas de las explicaciones y cuando el primer ejecutivo tiene que comunicar a sus empleados las intenciones de la compañía. Previamente, ya ha sido informado el primer nivel directivo. Porque una opa no es un secretillo entre dos', afirma el profesor de Iniciativa Emprendedora del IESE, Pedro Nueno, que ha participado en varias operaciones de este tipo.

Lo importante, agrega el profesor de Derecho mercantil de Esade, Juan Ignacio Sanz, es que una vez que se conocen los detalles todos los movimientos sean transparentes. No puede haber sombras porque, en definitiva, de lo que se trata es de convencer a los analistas, los fondos de inversión y a los accionistas. 'Lo que dices en un sitio corre de un lado a otro, pero ahora más rápido', agrega Nueno, que añade que hay que evitar los rumores. 'También es cierto que en la comunicación interna siempre habrá elementos que no se pueden explicar a todo el mundo. De lo que hay que encargarse es de entusiasmar a la gente'. Y de que el trabajo diario siga su camino.

'Ahora es cuando hay que poner los seis sentidos en el trabajo y no despistarse en la tarea diaria. Nosotros tenemos que seguir generando gas y seguir atendiendo a los clientes', aseguran en Gas Natural. Normalidad es la palabra que emplean en Endesa para describir las jornadas laborales de la mayoría de los empleados en los últimos días. 'Hay que dar el mismo servicio que ofrecíamos antes de la opa'.

El que permanece de guardia es el equipo implicado en la operación y para ellos los horarios no existen. Entre ese grupo de elegidos están los gabinetes de comunicación, que en estas situaciones reciben una media de 300 llamadas telefónicas al día. 'Lo que no se puede ver alterada es la gestión diaria de la compañía. Es necesario hacer un verdadero esfuerzo para que el impacto dentro de la organización sea el menor posible', añade Hernández. Ni puede haber fisuras , sobre todo en la empresa opada.

Para mantener esa calma dentro de la plantilla, conviene convencer a los representantes de los trabajadores. Así, por ejemplo, Manuel Pizarro mantuvo conversaciones con el comité de empresa al que informó de los detalles de la opa hostil. Con ello consiguió tener a los portavoces de los trabajadores de su parte. Y el pasado lunes, el comité de empresa de la zona de Ponferrada emitió un comunicado en el que dejaba claro su rechazo a la opa.

En Gas Natural tampoco descuidaron el frente laboral. Dos días después de emitir la oferta, el consejero delegado, Rafael Villaseca, el director general Antonio Llarden, y el director de recursos humanos, Valeriano Torres, se reunieron con los representantes de los empleados. El objetivo no era otro que informarles de que se encontraban ante una opa complementaria, y que esto significa que de prosperar la operación ni habrá reducción de plantilla ni traslados de la misma, sino que se cuenta con el equipo de profesionales de las dos empresas. De esta manera, han conseguido transmitir la tranquilidad interna que necesitan. Lo que sí es cierto es que los ejecutivos que se enfrentan a una opa se encuentran ante un gran reto profesional. Por eso, no deben improvisar y han de cuidar todos sus movimientos y todos sus mensajes. Es el momento en el que deben demostrar que una de sus principales misiones como directivos dentro de la organización es la de velar por el interés de los accionistas y no instrumentalizar la operación en defensa de sus propios intereses.

Para el desenlace faltan todavía meses. El road show continúa, el equipo de guardia permanece alerta, los empleados siguen a lo suyo y las luces en ambas compañías se apagan ya avanzada la noche.

Cada palabra es sometida a un duro análisis


La agenda de los primeros ejecutivos que se enfrentan a una opa es dura. Por intensa y por precisa. Lo explica el profesor del IESE, Pedro Nueno: 'Todo lo que digan, cada palabra que pronuncien va a estar sometida a un duro análisis. Por tanto, han de emplear siempre términos que sean correctos y deben estar preparados para enfrentarse a todo lo que les espera'. Aquí no sirve improvisar. 'Se trata de un examen durísimo, sobre todo, cuando tengan frente a ellos a analistas y expertos que los van a saetear a preguntas', prosigue. Y asegura que el consejero delegado de Gas Natural, Rafael Villaseca, 'es el ejecutivo más duro que he conocido'. Una opa puede parecerse, por la parte de la gira conocida como road show, a una salida a Bolsa, 'sobre todo por las jornadas maratonianas y agotadoras', matiza Nueno.

Prudencia es lo que reclama Juan Ignacio Sanz, docente de Esade, para quien el papel del primer ejecutivo es decisivo. 'No se pueden precipitar, deben ser prudentes en sus opiniones y, sobre todo, tienen que volcarse en defender los intereses de los accionistas, no los suyos propios'.

Es el momento de desplegar todas sus dotes de liderazgo. Han de convencer, en primer lugar, a su equipo directivo, al consejo, a empleados, a sindicatos, a analistas, a consumidores y a políticos. 'En momentos como estos es cuando se ven las dotes del líder. Aunque, generalmente, saben lo que hay que hacer y cómo hay que reaccionar', explica Carlos Hernández, socio de Nmás1. Su experiencia le dice que, a medida que discurre el tiempo y una vez recuperado del primer impacto, el primer ejecutivo, sobre todo el opado, se va creciendo, 'va ganando confianza'.

Los teléfonos echan chispas
Una opa tiene, además de las sedes corporativas, otro escenario donde se ha fraguado prácticamente toda la operación: los bancos de inversión. 'Nosotros estamos para que la empresa no note los efectos, garantizar que la gestión sea autónoma y que sigan aumentando beneficios', señala León Benelbas, presidente de Atlas Capital. ¿Cómo se vive una opa dentro de un banco de inversión? Pues, en silencio. 'Sólo pueden saberlo unos cuantos, un equipo de siete u ocho personas del área de deuda, de mercado de capitales y de finanzas. La primera arma es lanzarla con discreción'.

Todos los profesionales del bando de inversión han de firmar una cláusula de confidencialidad. 'Y automáticamente no pueden, ni ellos ni sus familiares, comprar ni vender acciones', afirma Benelbas. A partir de ahí se inicia un trabajo, que a veces llega a culminar y otras se aborta por distintos problemas. Por supuesto, no se mira el reloj. Según explica el presidente de Atlas Capital, el concepto de jornada laboral en una organización de este tipo no existe y mucho menos cuando se tiene entre manos una operación de este calado. 'Lo normal es que una opa se lance un lunes. Por tanto, ya comenzamos a trabajar intensamente desde el fin de semana y continuamos de la misma manera hasta que finaliza el proceso'. Los viajes son continuos, sobre todo a Londres y al resto de las plazas financieras, con el fin de conseguir financiación de los bancos extranjeros. Las llamadas no cesan. 'Los fondos de inversión te llaman, los teléfonos echan chispas.

Los accionistas quieren saber los planes y las estrategias de futuro. Tenemos que dar todo tipo de explicaciones'. En banca de inversión no hay rutina, 'tenemos que usar el ingenio, aportar soluciones creativas y saber manejar la incertidumbre'.

Fuente: Cinco Días
24.09.05

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